CEO做品牌,CMO做营销

作者: 杨朝伟

作为品牌营销从业者,2024年我感受到前所未有的士气低沉。

10年前就开始喊4A(广告公司标准)已死,新媒体浪潮一波又一波,存量时代与消费降级也喊了好几年,但我觉得前面那些口号都只是“狼来了”的虚张声势。2024年大家甚至很少唱衰,也没有出现新的口号,但就是无事可做了。是什么变了?以前只是营销变了,媒介与传播环境变了,旧方法过时新策略频出,整个行业还是热闹非凡,人才辈出。

但2024年我感受到了社会环境的变化,而营销预算的多寡是品牌是否赢利的直接体现。品牌不赚钱,首先砍掉的就是营销预算。很多新闻大家也能看到,以前每年营销预算几千万元甚至过亿元的消费品牌,断崖式取缔市场部,而且并非个例。即便如此,我仍想谈点什么,谈谈品牌与营销的关系,谈谈全公司与市场部的关系,或许能带来一点启发。

CEO做品牌:内外整合的全局观

回到最根本的问题——品牌是什么?品牌是市场部,品牌是预算,品牌是创意,是广告片、代言人、曝光量、美誉度……

在过去的很长时间里,品牌只关乎市场部,只关乎广告费与创意。只要足够有钱,只要找到最好的广告公司与最好的创意人,做出能获奖的好创意,就能成就好品牌,这个逻辑一直都能说得通。

在我的职业生涯中常常碰到一种情况,那就是价值观只存在于市场部,只存在于广告创意中。理论上广告如果足够成功,观众会比公司员工更懂品牌的价值观。最多的预算请了最好的创意团队,做出了人人夸赞的广告创意,甚至获得了极大的传播,但回头一看产品,发现货不对板,广告里讲的与实际用的不是一回事儿。

在我的职业生涯中,这属于极其普遍的情况。因为只有市场部在做品牌,公司里的其他部门并不在乎品牌,产品研发部门在乎功能实用,设计部门在乎好看,渠道销售在乎高效卖货,客服在乎投诉率。除了品牌市场部,没有人有品牌意识,甚至有些CEO(首席执行官)也不在乎品牌,只是觉得品牌能让产品卖得更贵、更好。

现在我们换一个视角,从CEO的视角理解品牌。

首先要有一个品牌价值观,即品牌所倡导的生活方式,或一种观念态度。我们举个比较明显的例子:理想汽车。这个品牌一开始就定位明确——为家庭造车,价值观也围绕着家庭。几乎所有的品牌都有自己的价值观,但基本不是CEO提出来的,都是市场部召集比稿广告公司提的,而CEO自己或许都不太理解品牌价值观是什么意思。

其次是全公司的组织共识。品牌价值观能否让全公司的所有部门都认可,我们就是为了干这件事而聚在一起的。大家要认可这件事,并且能做成。有些很实际,有些就很虚,比如阿里巴巴说让天下没有难做的生意,看似很虚,实际上阿里人还是能理解到位并践行的。

再次是产品端,产品是品牌价值观唯一且核心的具象化体现。产品的定位、研发、设计都围绕着品牌价值观来进行。比如理想说为家庭造车,那么车的造型设计、空间功能、特殊细节等都要围绕家庭来实现。阿里巴巴说让天下没有难做的生意,那么从淘宝到支付宝,从C2C(消费者对消费者)到B2C(企业对消费者),所有的产品和功能都用来服务商家,塑造这个品牌价值观。

最后是市场部,通过不同的内容与媒介向消费者提案,得到反馈,形成品牌共识。

而这套流程交给CMO(市场营销总监)或者市场部去推动,是不可能完成的,甚至连CEO都说动不了,更别提横向协作的其他部门。所以,品牌必须是CEO来说,如果CEO不在乎品牌,那么市场部花再多钱再努力,也难以建立真正的品牌。

CMO做营销:促成品牌共识

再来谈谈CMO与市场部的工作。我认为现在已经不太区分广告与公关了,大家做的都是同一件事——通过与消费者沟通,积极促成品牌共识。

CEO做品牌,CMO做营销0

CEO负责对内组织与产品的价值观统一。市场部仍然要扮演三个角色:一是内部不同部门的整合者,二是品牌与外部协作的连接者,三是品牌与消费者的沟通者。

首先是作为整合者。在过去的很多年市场部相对独立,与内部其他部门合作较少,但随着种草营销与直播电商的发展,营销传播碎片化,市场部作为内部整合者,整合产品、运营、渠道等不同部门为品牌服务,是最重要的工作之一。

在我以前的工作中,作为市场部角色去找其他部门协作时,都是给面子纯帮忙,不算作他们的KPI(关键绩效指标),但这种协作是不健康的。这件事能做成的关键,在于CEO亲自做品牌,在于CEO授权市场部成为整合者,让品牌KPI成为所有部门的KPI,而不仅仅是市场部的KPI。

其次是作为连接者,市场部作为品牌内部与外部协作者的连接者。品牌价值观从CEO到市场部,到全公司所有部门的所有人,然后再到外部协作者,广告公司、公关公司、平台方与创作者们是否理解品牌价值观需要市场部进一步统一共识,讲清楚自己是谁,想要什么。

说得通俗一点,就是品牌给到协作者brief(指示)。早先在4A收到brief时,是一页纸讲清楚,后来有次我在甲方做品牌升级项目时,我给到乙方的brief是一份完整的PPT(幻灯片演示文件)和一次提案形式的深度沟通。我带着brief去乙方公司做了一次提案,详细讲清楚我们是谁,为什么要这么做,并希望他们跟我们一起共同做出什么东西来。我觉得这种形式很好,市场部作为连接者,需要非常紧密地将内部共识与外部协作者连接,如此才能内外一盘棋,打好一场仗。

最后是作为沟通者,与消费者形成品牌共识。在当下的环境中做品牌营销,必须跃过形式,根据品牌目标与传播环境定制品牌内容与传播动作。但核心目标是为消费者提案,建立消费者对品牌的认同与共识。

很多公司的市场部对做什么很迷茫,是要拍个广告大片吗?还是找头部达人卖货?是找明星代言还是碎片化种草?是集中一个平台还是分散传播?……有无数种营销形式,无数个消费者触点。不要成为饿死在草堆间的驴子,前面的事情想清楚,后面的动作就会变简单。

在当下的传播环境中,如果仍然定位市场部的价值是拍广告做传播,那真是极大的误解。我们甚至很难从内容形式或媒体划分上来分工,而是作为整合者、连接者、沟通者融入整个公司的所有环节中。

从价值观到品牌共识

做品牌这件事跟传统媒体,甚至跟图文新媒体时代已经彻底不一样了。以前像一条流水线,第一个工位是产品研发,然后是制造,做包装设计,最后交给市场做品牌,从固定渠道交接给消费者,这些不同环节的交集可以很少。现在的路径流转更复杂,绝不是流水线形态,每个环节都需要更多的配合与协作,从而成为一个整体。

最后总结一下,我们谈到的路径本质上是从价值观到品牌共识形成的过程,而这个过程路径是价值观从CEO流向消费者的过程。

一是品牌价值观的确立,可以民主讨论或者由市场部提出,确立一个适合品牌的价值观,但CEO很重要的一项工作是推动内部形成这一品牌价值共识。产品研发、包装设计、渠道与客服等所有部门都遵循这一价值观做事。内部形成价值观共识的目的是,大家在一个策略的指引下,做出具有一致性的产品。

完成对内价值观的统一,达成品牌与产品价值观的一致,是形成品牌的根本。如果这些都没有统一,不可能形成品牌,所以我们说CEO做品牌。

二是品牌价值观的共识,由市场部向消费者提案并得到认可。传统时代向消费者提案的唯一方式是广告,现在与消费者沟通的方式越来越多元,可能是产品本身的某个设计元素,也可能是某种生活方式的开创。创作者的种草,甚至是一些完全意想不到的场外因素,最终导致消费者接受了品牌提案,形成了品牌共识。所以CMO做营销要跳出广告的框架。

这几年当红的品牌中,广告越来越不重要,从特斯拉,到lululemon,再到越来越红的昂跑,它们有广告代表作吗?广告是它们成为优秀品牌的关键因素吗?似乎都不是。

品牌早已不等于营销,更不等于广告,而是一个整体的系统化工程。所以品牌也不是市场部的KPI,而是全公司的KPI。

(本文来自微信公众号杨不坏)

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