战略摇摆、副牌频换，西贝如何实现百亿元增长？

在2024年的内部新年致辞中，西贝餐饮集团创始人贾国龙披露了西贝餐饮集团2023年整体营收超62亿元并创历史新高的成绩，也宣布儿童餐的营收从2019—2022年增长了415%，2023年上半年累计销售超880万份儿童餐，较2022年同期增长了155%。与此同时，西贝也宣布了出海、下沉的发展目标，更承认了“贵，不是问题。贵得不值，才是问题”的价格与体验感知的问题。

在笔者看来，西贝莜面村虽取得了不错的成绩，但它依然存在战略定位的问题：没能及时从品类性定位调整为品牌客户关系性定位的战略转型升级，面临着有品牌定位无战略定位的境遇，无法从品类增长转变为基于核心用户群体扩张的增长；在西贝餐饮集团的持续增长方面，新业务的战略增长机会有待梳理，主品牌的战略转型升级和子品牌如何承接战略增长问题，都成为阻碍西贝餐饮集团突破百亿元规模的因素。

缺乏战略定位难以创建高效的运营体系

1.一直在变的西贝莜面村为什么没能“定”下来？

西贝莜面村的战略定位先后经历了三次大改变。

2011年定位为西北（民间）菜，诉求“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，以天然健康和特色菜的差异化而闻名。但在运营管理上，因难以满足咨询公司建议的“90%的原料来自西北的乡野与草原”而困难重重。

2012年，在另一家咨询公司建议下，西贝的定位变为“烹羊专家”。从品类战略的角度看，尽管西贝莜面村已经开创出西北菜这一新菜系，但西北菜的概念太宽泛，包含新疆、陕西、内蒙古等多个地区的特色菜，会留下品类分化的机会。同时相较于川、湘、粤、鲁等以猪肉为食材的主流菜系，牛羊肉更具有差异化和价值感。在中国没有一家以羊肉进行煎、炒、烹为制作方法的规模化餐厅品牌下，西贝在羊肉的优质原料供应和加工方法方面都具有竞争优势。但“烹羊专家”的定位在当时因成本过高、适合冬季消费和南方市场表现不佳等原因导致客流下降。不得已，西贝在2013年回到了西贝莜面村的战略方向上，借商场精品小店和明厨亮灶的东风进入快速发展阶段。尽管受多家咨询公司影响及多次的战略变动，但对消费者而言，西贝莜面村的品牌定位依旧非常清晰，就是有着健康属性和餐饮特色的“西北菜第一品牌”。然而在战略定位上，西贝莜面村近10年来一直处于骑墙的混沌状态。

但自2013年后，西贝莜面村就陷入了有品牌定位无战略定位的竞争发展问题，这也导致西贝在多个增长方向上摇摆不定。西北菜、牛羊肉、儿童餐和功夫菜，究竟谁是西贝莜面村的第一品类归属？谁是特色化的菜品？当自身的战略定位和增长方向都摇摆不定时，消费者该如何清晰地感知西贝莜面村的差异化价值并高度认可？当把牛大骨作为主打菜就会突破消费者的价格预期时，西贝莜面村的莜面品类名是否阻碍了其品牌价值的体现？当西贝莜面村不断通过强化运营服务能力实现品牌增长时，又该通过什么样的战略定位去抢占“中国正餐第一品牌”的宝座，并指导内部营运实现方向一致性的优化？

2.西贝莜面村战略上的竞争对手到底是谁？

在《折腾不止：西贝创始人贾国龙的成败与蓝图》一书中，有这样一个故事情节：当被问到西贝莜面村业务的假想敌是谁时，贾国龙和一位高管写的麦当劳，另外4位高管写的海底捞，还有一位高管写的“我们没有竞争对手，竞争对手就是我们自己”。由此可见，西贝莜面村在核心竞争对手界定这个问题上，内部并未达成一致意见。在价格带、标准化程度、品牌影响力、企业规模和所处赛道上，西贝莜面村面临着各种不同的竞争对手。

西贝莜面村目前看到了麦当劳和海底捞标准化的强势之处，由此也不难理解为什么西贝会在内部大推“功夫菜”（预制菜）。但从消费者角度看，他们不能像行业专家一样在概念上清晰区分出成品预制菜和前置工序预制菜；不认可以西北菜闻名的西贝与八大菜系之间的相关性；更不认为预制菜具有支撑高客单的产品价值。

在麦当劳全球化的品牌扩展历程中，除了标准化，麦当劳是如何被各个国家的消费者认可的？麦当劳标准化的背后，有哪些战略性弱势？这些都是在界定核心竞争对手并形成自身差异化运营体系和战略取舍时所要面临的问题。

推出儿童餐后，西贝莜面村要向麦当劳学习什么？

2017年西贝莜面村提出了“家有宝贝，就吃西贝”的口号，成为国内餐饮行业第一家正式推出儿童餐的连锁餐饮品牌。2022年6月，西贝莜面村正式发布“专业儿童餐”，强化家庭友好餐厅的认知。但儿童餐是否从战术性的引流上升为企业的战略方向，是否像麦当劳一样打造出“开心乐园餐”要素品牌，是否以儿童餐引领品牌增长并实现跨人群传播还有待观望。

对麦当劳而言，“开心乐园餐”在巅峰时期平均每年卖出10亿份，支撑起了麦当劳20%的营收。在品牌资产方面，儿童餐也形成了好几代麦当劳儿童共有的童年记忆，更成为麦当劳走出美国在世界各国流行发展并与迪士尼等动漫、玩具形成品牌联盟和跨界营销的独特品牌联想。当以海底捞、老乡鸡、将太无二、太二酸菜鱼为代表的连锁餐饮品牌纷纷跟进推出儿童餐、宝宝餐乃至在店内划分出儿童娱乐专区后，西贝又该如何避免零和博弈呢？

回顾麦当劳的发展历程不难看出，在麦当劳创始人雷·克洛克构建麦当劳品牌体系和产品标准化体系后，麦当劳能从高速公路的热食零食转型为城市中心的快餐厅，儿童餐的出现功不可没。

20世纪60年代，当麦当劳在面对牛排、炸鸡、汉堡等快餐品类冲击时，敏锐地捕捉到了消费人群变化产生的就餐需求。对大量城市中产乃至普通劳动者家庭而言，他们的孩子平时根本没有去餐厅吃饭的机会，吃正餐又是一种极其奢侈的消费。于是针对儿童消费人群，麦当劳将品牌定位从快捷、干净、量足、美味变成具有儿童餐饮属性的快餐品牌。一句“世界都在催着你长大，只有麦当劳把你当小孩”更是成为全球的流行语。此后的数十年里，儿童人群一直都是麦当劳品牌运营的核心和增长点。

为了庆祝上市，1963年，雷·克洛克让麦当劳参与纽约的感恩节大游行，其中一马戏团的小丑和孩子们一起的画面上了全美电视节目，由此打造了“麦当劳叔叔”的IP形象。麦当劳叔叔小丑的形象自带滑稽欢乐的品牌联想，成为不需要向全球儿童解释并具有独特识别性的超级IP，在全世界范围内有着与圣诞老人媲美的知名度。1979年，麦当劳在“罗纳德菜单”的基础上以红色微笑餐盒推出“开心乐园餐”，成为针对儿童餐的要素品牌。到20世纪八九十年代，麦当劳频频与美泰、迪士尼等公司合作开发玩具，与热门IP制造商紧密合作，一举成为全球最大的玩具销售公司。由此在全世界范围内产生了远超同行的活跃度和品牌用户关系，极大提升了品牌势能并赢得全球儿童心。

试问，如果儿童餐是西贝莜面村的战略增长方向，店内的儿童餐是一个泛泛的通用名，还是一个专业的要素品牌？西贝儿童餐和儿童节的影响力能不能走出商场门店，成为一个城市的品牌节日？儿童餐能不能为西贝构建跨界联名乃至跨品类发展的品牌联想，进而实现跨人群的破圈传播和业绩的主要增长来源？

西贝餐饮集团的发展方向在哪里？

1. 7年试水9个子品牌，西贝的第二曲线为什么这么难？

从2016年开始，西贝餐饮集团先后推出了西贝燕麦面（2016年）、麦香村（2017年）、满满元气枣糕（2017年）、超级肉夹馍（2018年）、酸奶屋（2019年）、弓长张（2020年）、贾国龙·功夫菜（2020年），贾国龙中国堡（2022年），贾国龙小锅牛肉（2023）。

目前而言，仅贾国龙小锅牛肉和酸奶屋具有发展机会。西贝酸奶屋本质是开创了现制酸奶的品类，走在了茉酸奶和Blueglass前面，有着喜茶般的发展机会，但因创始人的意愿而关闭。其他的子品牌，或因不具备快餐基因，或因肉夹馍和燕麦面的小众地域属性，或因功夫菜违背消费者认知而难以做大。贾国龙中国堡转型为龙堡时则犯了与九毛九集团“两个鸡蛋煎饼”一样的错误，近30元的客单价难以匹配下沉市场快餐需求，更打不过塔斯汀；酒酿馒头夹中国菜的做法，在没有进行市场验证的情况下就快速开店，与大众的饮食习惯和品牌相关性格格不入。缺乏西贝主品牌的赋能，启用贾国龙个人名字作为新品牌，在传播效率上也将大打折扣，更无法反哺西贝主品牌的知名度。

从中国堡改名小锅牛肉后，这一业务在2024年又部分改为西贝小牛焖饭与拌面。相较于小锅牛肉60—80元的客单价，小牛焖饭与拌面的客单价在40元左右。但频频“换牌”的副业深刻反映了西贝餐饮集团战略定力不足的问题。小锅牛肉是更容易实现标准化的产品，也与西贝“好吃小贵”的认知相匹配，更是西贝一直擅长的正餐赛道，有着与贵州酸汤火锅一样的增长潜力。改为小牛焖饭与拌面之后则进入了快餐赛道，在焖饭赛道上将面临与杨铭宇黄焖鸡米饭等品牌的竞争，在拌面赛道上也将面临与和府捞面、遇见小面、五爷拌面等品牌的强势冲击。在客单价、开店速度和运营能力上，西贝凭什么与快餐品牌竞争？40元的客单价如何具备下沉市场的渗透力？

西贝餐饮集团打造第二增长曲线的子品牌频频更换，核心问题在于对相关赛道的战略洞察不足，对自身的品牌资产和相关性能力还有待进一步梳理。

2.子品牌下沉、西贝莜面村出海或许是西贝餐饮集团更好的企业战略

为突破百亿元规模并实现万店目标，西贝餐饮集团需要考虑的是如何构建自身的品牌组合战略。此前的西贝餐饮集团在品牌组合战略、企业战略与品牌战略上也存在一定的误区，没能厘清实现百亿元增长和万店规模的发展目标与西贝莜面村主品牌和各个子品牌之间的战略承接关系。结果导致西贝莜面村主品牌没能找到有效的增长扩张方法，子品牌尤其是功夫菜的发展没能与主品牌产生协同效应，反而产生了负面认知。

目前西贝莜面村的客单价已近百元，未来可能会朝着150元的客单价提升，这样的客单价注定其难以走出一、二线市场进行下沉市场的发展。同时，国内一、二线城市的商超数量已经饱和，基于商场店的数量增加效果已然见顶。保持着强大的品牌势能，锁定核心消费人群，面向海外国家一、二线城市以地域扩张带动品牌增长是西贝莜面村的增长路径。此外，基于核心消费人群的深度运营实现人群扩张也是西贝莜面村需要重点思考的增长战略。

把握下沉市场的发展机遇，则由相关子品牌进行第二增长曲线的战略承接。针对不同价格带的细分品类和消费需求，以母子品牌的组合战略，就小锅、小吃、饮品发展不同的品牌，而非将所有的特色餐饮放在一个新品牌里。通过西贝天然、健康和草原牛羊的相关联想和品牌知名度为子品牌赋能，避免从零起步建立品牌认知。再通过子品牌的发展，强化西贝主品牌势能并在不同的市场和人群中，延展西贝的品牌联想。

回顾西贝莜面村历年的宣传诉求和营销动作，都是战术层面的引流尝试而非一致性的战略方向，依然在西北菜的品类性定位、儿童餐的需求性定位和牛羊肉的特色化定位方面摇摆不定，对接触途径和品牌顾客关系性定位的重视度不足，没能实现基于核心消费人群的增长扩张。在面对不同细分市场的增长机会上，西贝餐饮集团如何构建协同发展的品牌组合战略，如何有效利用现有品牌资产与新业务产生品牌相关性，使得新业务符合自身运营能力和品牌联想的同时能够占领消费者心智才是核心的战略问题。