硬折扣时代，零售企业增长六要素

当下决定中国零售企业能否增长的六大要素，包括三大红利、两个优化、一个增量，这也是分析零售行业的基本框架。

零售行业的三大红利是指预售红利、整车红利和白牌红利。

两个优化是指零供关系优化和品类优化。

上述五个要素都指向成本节约，都是硬折扣经营理念的体现。

一个增量指的是下沉市场的消费增长。中国三、四线以下的市场，包括部分地市、县域、乡村市场，仍处于消费增长期，且这些地方的供给侧相对落后，零售企业在下沉市场深耕就可以享受到这个增量。

成本节约+消费增量，两轮驱动的效果自然优于单轮驱动。在五个成本节约要素中取其一二，与下沉市场结合，更容易产生爆发式增长。比如，预售与下沉市场的结合产生了团店的爆发，品类优化与下沉市场的结合产生了量贩零食的爆发。

接下来，我们来具体看看这一框架体系，以更好地把握硬折扣时代的红利与机会。

三大红利之预售红利

预售，顾名思义就是先接受顾客（或下游）的订单，再交付商品。周转快是预售的直接结果，而周转快同时意味着更低的销售成本。电商和社区团购就是通过预售节省销售成本，带来更具性价比的商品供给。只是基于他们的交付方式不同，优势品类也有差异。

电商：以阿里、京东为代表的传统电商平台，基本模式是“预售+快递交付”，这种模式天然适合货值高、方便运输、快递成本（在货值中的占比）较低的商品。例如服饰，一直是淘宝的第一大类目。我称之为“交得起快递费的商品”。

还有大量的快消品和生鲜，如果采用快递交付的话，费用过高，所以这些商品在传统电商平台的交易量不大。我称之为“交不起快递费的商品”，而这些商品更适配社区团购的模式。

社区团购：基本模式是“预售+自提”。顾客自提使商家可以采用集中配送的方式交付商品，大幅降低履约成本，使那些交不起快递费的商品也可以线上预售。

预售是中国零售特有的优势，这种模式创新必须在互联网高度发达的市场才能普及。从快消品零售环节的成本优化来看，预售是最高效的技术。以中国的超市为例，超市的平均库存周转天数大约在40天，如果采用预售的方式，就可以把40天变成1天，39天的成本（包括空间占用、水电煤气、损耗等）就被节约下来了。

与此同时，零售企业把大量的顾客线上化，在线上社群开展销售，本身也是销售能力的放大。假设某个超市日均到店1万人，连续5天把所有的到店顾客拉到线上社群里，可以建立5万人的顾客社群。此后，这个超市就可以随时跟线上的5万人做生意。

一家零售企业一旦掌握了预售的能力，随着社会总的预售供应链的增加，这家零售企业的销售额也将水涨船高。

同样，一旦一家供应链企业具备了支持下游渠道开展预售的能力，随着社会总的具备预售能力的零售企业的增多，该供应链企业的业绩也将水涨船高。

三大红利之整车红利

从商品流通环节来看，有越来越多的商品能够实现从产地装整车发货，直接进入零售企业的仓库，中间剔除了批发环节（如批发市场、经销商等），大幅缩短了物流链路，同时优化了流通时效。接受整车发货的零售企业，也因此获得了巨大的价格优势，这就是整车化。整车化，是硬折扣经营理念在供应链环节的体现。

产地供应商面向批发场景供货和面向零售场景供货是不同的。面向批发场景供货，产地供应商基本在装车后就不用管了，后续的商品分级、定价、分销等问题都交由批发市场解决。但是面向零售场景供货，厂家就需要自己对接不同类型的零售企业，并根据零售企业的要求做好分级、包装等，还要做好售后服务，例如产品到货后货不对版等问题就需要跟零售商一起处理解决。过去几年，团购业态教育出了一大批合格的产地整发供应商，眼下这个群体还在迅速扩大。

一家零售企业一旦掌握了售卖整车商品的能力，随着社会总的整车供应链规模的扩大，这家零售企业的销售额也将水涨船高。需要强调的是，整车销售是一个相对的能力，需求程度越高的商品（比如蔬菜、水果），越容易实现整车。不断地提高自己的销售能力，使得更多的商品实现整车直发，是零售企业具备整车销售能力的准确含义。

同样，一旦一家产地供应链企业具备了支持下游开展整车零售的能力，随着社会总的具备整车能力的零售企业的增多，该供应链企业的业绩也将水涨船高。

这个现象我称之为整车红利。

整车化是硬折扣经营理念在物流环节的体现。整车化在很多场景的表现是：一次转运到达终端。

量贩零食店（比如好想来、零食很忙）的商品流转过程：从厂家出库直接到零食总部仓库，一次转运到达终端门店。

电商名品线下化（比如爱特卖、汪哥折扣）之后的物流过程：从厂家配送到零售企业仓库，一次转运到达终端门店。

地方性社区团购（比如九佰街、有井有田）的物流过程：从产地整车发货到社区团购平台仓，一次转运到达提货点。

有很多商品从厂家出货到经销商仓库，而后一次转运到夫妻店。这也是整车化。

三大红利之白牌红利

我们大体可以把常见的商品分为三种类型：

1.大牌商品，一般品质比较高（原材料及生产成本高），同时广告营销费用也比较高，所以定价就高。

2.杂牌商品，品质不高（生产成本低），同时没有花钱做广告，所以定价也就比较低。

3.白牌商品，也是论述的重点，特指品质比较高（生产成本高），但是没有花钱做广告，所以价格也比较亲民的商品。

白牌就是在商品设计、制造环节的硬折扣化改造，是硬折扣的经营思想在生产环节的体现。这里的白牌与欧美零售的“自有品牌”是类似的含义。自有品牌商品是零售企业持有品牌并主导开发的，目的是在为消费者提供更具性价比的商品的同时，提升渠道的定价权及与大品牌博弈的能力。我国开发白牌商品的主体比较多，除了零售企业，还包括生产厂商、经销商、服务商等。

与大牌商品相比，白牌商品的突出优势是性价比高，相当于把之前大牌商品的品牌营销费用部分反哺给了消费者。由此带来的问题是顾客对于品牌的认知度低。大牌商品通过媒体广告解决了顾客认知的问题，白牌商品的顾客认知问题就只能留给零售环节来解决了。所以只有具备很强的影响顾客决策能力的场景才能成规模地、持续地销售白牌商品，当前已被验证的白牌商品售卖场景如下：

1.具备向顾客深度介绍商品的能力：社区团购的团长或直播平台的主播是这一类售卖渠道的典型代表，他们能够向顾客深度介绍商品，并用自己的个人信用为产品背书。

2.具备品类优势的门店：例如量贩零食店，顾客出于对商家经营的零食品类的信任，而信任商家推荐的某些白牌零食。

3.具有低价形象的门店或平台：顾客在这些场景尝试新品的门槛比较低，所以更愿意尝试。

一家零售企业一旦掌握了卖品质白牌商品的能力，随着社会总的品质白牌商品数量的增加，这家零售企业的销售额也将水涨船高。

同样，对一家具备了生产品质白牌能力的生产企业而言，随着社会总的具备白牌售卖能力的零售企业的增多，该生产企业的业绩也将水涨船高。

上述现象，我称之为白牌红利。

我把在硬折扣渠道表现优异的品牌称为硬品牌。硬品牌的特征是品质过硬、性价比高、硬折扣渠道销量占比较高。

做出硬品牌，需要哪些动作？

锚定更亲民的主力价格带。用白牌的理念生产商品，成本降低了，呈现给终端顾客的零售价也跟着降低。所以面向硬折扣零售场景的价格带就会往下降。比如，在传统渠道包装水的主力价格带是2元，在硬折扣渠道就可能是1元。厂家就要锚定1元的零售价设计商品。

做到极致性价比。不能给竞争对手留空间。做不到极致，目标价格带首选品的阵地就守不住。

迅速抢占硬折扣渠道。要用1年左右的时间把主要的硬折扣渠道都铺上货，市场发展很快，千万不能拖。厂家高管要亲自、直接对接零售渠道。既不能交给经销商做，也不能完全依靠基层业务人员。

两大优化之零供关系优化

传统的商品流通渠道，开发商品的主动权掌握在上游品牌（厂家）手里。厂家定义商品和价格，经销商作为厂家意志的代表去推动落地，零售企业只能在有限的选项里选择接受或者不接受。

为了维护品牌溢价和价格体系，厂家和经销商采取了一些腐化零售商肌体、弱化零售商能力的动作。比如，支付高昂的货架费用、派驻促销人员、贿赂拉拢采购人员等。零售企业本应是顾客利益的代表，但在这些行为的长期影响下，零售企业越来越多地体现厂家意志、背离顾客意志。

这种做法所带来的后果，一是商品供给与顾客的意志背离，导致大量顾客放弃传统卖场；二是恶性的零供博弈，这个博弈过程基本不产生顾客价值，顾客却需要为之买单，从而进一步加速了顾客的逃离。这里的零供博弈是指供应商和零售商围绕上架条件、供货价格、结款条件、售后、潜规则等事项进行斗争、妥协和协作的过程。

在硬折扣的背景下，零售商正在主动地获取商品的定义权，以实现自己作为顾客利益代理的本来定位。比如，零售商通过顾客洞察发现真实的消费需求，根据顾客需求定义好商品后，再去找厂家代工生产商品。零售企业要负责管理商品的成本结构，比如原料、人工、资金、生产利润等，并决定使用什么品牌向顾客呈现商品。

零售企业自下而上地一管到底，一方面有效代表了顾客的利益，另一方面则减少了博弈成本。

在新的关系中，零售企业从一个接受者变成了推动者，这对零售企业采购的要求就更高了。传统零售的商品能力主要体现在选品和与供应商的博弈上。而在硬折扣的大背景下，商品能力更重要的方向是“做品”，需要吃透从原料到成品的整个产业链，是从洞察顾客需求到设计商品、管理整个链条的成本和品质、完成营销的全过程能力。不只是采销一体，而是做采销“三位一体”。

这里所指的零供关系优化，定义为零售企业和供应商调整零供关系，以减少零供博弈，更多地实现顾客价值的努力。多数情况下，零售企业是零供关系优化的主动方。如果传统零售企业搞硬折扣改造，却不着手调整零供关系，是不可能成功的。

还有一点尤其值得关注，我们需要清醒地认知与西方头部零售企业的差距。例如山姆会员店的采购人员对其负责品类的知识面及专业度，要远远超过国内的零售从业人员。因此，对于国内的零售企业而言，在自身队伍还没有达标之前，贸然、简单粗暴地给供应商下降价指标，往往得不偿失。

两大优化之品类优化

零售企业在某一垂直品类上，如冻品、休闲食品、水果、酒水等，形成与竞争对手相比明显的优势，顾客因为这个优势更愿意在该渠道购买这一品类的商品，供应商因为这个优势更愿意为该渠道供货。我称之为品类优势。

集中精力优化一个品类，比同时优化多个品类，效率和成功率都更高。原因如下：

1.同一品类的上游产业链和行业知识往往是集中的，工作人员集中精力在一个品类上洞察顾客需求、积累行业认知，更容易深入把握，形成专业壁垒。

2.顾客会因为零售商的品类优势而信任品类里的商品，更容易达成交易，形成规模优势。

3.同一品类的供应商会因为零售商的品类优势而倾斜更多的资源。

在不同的历史条件下，品类优势的表现形式也是不同的。

2010年前后，中国居民的消费力高速增长，同时产能相对落后。主要矛盾体现在顾客想活得更好、吃得更好的需求不能被很好地满足。稳定的高品质商品、更好的服务，就代表了那个时代最需要的品类优势。百果园、锅圈食汇、钱大妈都是因为具备了这样的品类优势而获得了巨大的成功。