感觉疼的时候，你正在成长
作者： 苗兆光20年前，我还在中国人民大学读MBA（工商管理硕士），那时候诺基亚、摩托罗拉正被各个商学院作为成功经典用作案例教学。当年，对诺基亚的CEO（首席执行官）奥利拉的一次访谈能让媒体热炒很久，年轻人对一部诺基亚6100的追求丝毫不亚于现如今对iPhone 16的热爱，国内手机企业被打压得一筹莫展。但是，谁也想不到，几年之后，诺基亚和摩托罗拉便陷入了经营困境，先后被收购。
毕业后，我进入管理咨询行业，一直致力于研究企业成长问题。最初的理想是，期待寻找企业超越人的寿命，保持基业长青的方法。但是，随着研究的深入，我发现结论非常令人灰心：企业与人一样，它会不可逆地走向死亡。
走向死亡是企业的宿命
相信大家都读过《追求卓越》这本书。当年，这本书一经发行，就得到了空前的畅销，仅在美国本土就发行了600万册。在《追求卓越》一书中，作者彼得斯总结了43家当时最优秀企业的管理经验，得出了企业怎样能够长期活下去，并且能够活得很好的八大特质。一时间，管理学界及企业界人人如获至宝，这本书成为当时的管理学宝典。但问题是，这本书发行了不到5年，书中所推崇的43家样板企业就死了一半。
对此，管理学界进行了反思，开始怀疑企业是否存在永续经营的密码。几年之后，美国另两位学者詹姆斯 柯林斯和杰里·波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基业长青》这本书。在推出这本书之前，他们的研究态度更为审慎，选择了18家平均历史超过百年的卓越企业进行了研究，得出了作家自认为非常可靠的企业基业长青的种种标准，一度也成为业界争相学习的教科书。但是，不幸的是，这本书发行后不久，在他们所研究的企业中，就有3家企业陷入了经营困境，这里面也包括众所周知的行业领袖摩托罗拉。
这些事实都说明了一个问题，就是企业很难活得很长久。尽管很多企业看起来很棒，但是一夜之间就可能会被某种外来的力量击垮。可以看到，在当前如此激烈的竞争态势之下，企业界不乏在生意很火的时候被人超越，或者被从内部瓦解的失败案例。企业能够长期活下去的可能性非常小。
1987年，美国人杰里米·里夫金和特德·霍华德在《熵：一种新的世界观》一书中提出了一种新的观点，即任何组织都会消亡，包括宇宙。热力学第二定律也叫作熵定理，它是说，能量一定会从高的状态向低的状态转移，从可利用状态到不可利用状态转移，而且是不可逆的。因此作者认为，世界也一样，它一定是能量的单向传递。并且，尽管能量是守恒的，但是它不可能被重复利用。对于组织来说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。
华为公司创始人任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任正非的讲话总是充满了危机感。每当有人问华为的战略是什么时，他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。
企业的成长悖论
企业既然不能永续生存，那么它所能做的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立变革的文化。
企业在发展初期，比如创业企业，它在做市场的时候，既没有什么固定的方法，也没有固定的套路。大家既没有经验，也没有接受过必要的训练，无法形成组织化的能力，所有的行为都要依赖个人的能力。因此，企业在创业期，或者在发展的早期阶段，老板往往是非常关键的人物。
企业的能力是什么？是有合适的方法，有稳定的流程，有必要的经过训练的人力资源。因此，很多企业都在提倡，一定要把能力建立在组织之上。也就是说，企业必须围绕着能力构建去开展企业行为。
但是，当企业逐步发展壮大的时候，它逐渐具备了一定的能力，我们会发现，它只能做与它的能力相匹配的事情。当企业机会发生变化、面临转型时，它开始变得无能为力，比如诺基亚。当苹果的iPhone打过来的时候，诺基亚竟然是手足无措的。它并不是看不清iPhone所带来的颠覆性后果，但是因为它的价值观固化了、流程固化了、人的能力结构也固化了，所以就没有办法去应对iPhone所带来的新的市场机会。这是这类老牌企业的无奈。
同理，小米为什么抓住了这些机会？因为它一无所有。当一个没有历史的新兴企业面对时代机遇时，反而能够不受任何束缚地拥抱它。所以，摩托罗拉团队成员虽然没有帮助摩托罗拉找到如何应对行业改变的方法，但是当他们被小米挖走以后，在短时间内开发出了爆款的产品。
这时，我们再来看企业，它在发展初期所积累起来的能力，到了机会发生改变的时候，反而成为它的包袱。所以，我所理解的企业悖论就是，在持续的发展的过程中，企业既要不断围绕着业务去构建它的核心能力，又要在机会改变的时候，为摆脱这个既有的能力结构而作出努力。
因此，面对企业的悖论，对企业家们或者是对企业管理研究者们来说，也是一件非常困难和痛苦的事情。我们既要面对人生的悖论，也要面对企业的悖论。
变革的文化
为了解决企业的悖论，很多优秀的企业在发展之初，就为自己注入了变革的文化。
华为变革的文化
我们都知道华为的几个重要数据，比如它每年有10%以上的销售收入用于研发，它的研发人员占到员工总数的45%，这些数据都是广为人知的。但是，在华为成长的过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售额的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿元销售额的时候，它要拿出3亿元来推动企业的变革。如今，它已达到5000亿元的销售规模，所以它每年用于推动企业变革的资金是150亿元，这是非常了不起的投入。
这么多的费用，企业怎么用呢？华为每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地作出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为的管理水平和人员素质已经达到空前的高度，因此，从内部寻找变革的力量就成为主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。
正是因为这种对变革持续的精力与费用的投入，使华为在一直没有发生大的变革的情况下，始终保持了积极、正向的发展。
丰田持续改善的文化
在国际上，也有很多企业具备持续变革的文化基因。在丰田，这种日积月累的变革被称为持续改善。我们在丰田参观，看到它的工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费，哪些方面的绩效不足，可以通过哪些途径入手来提高品质，等等。它的工人只要发现问题就会对相应的工作程序或者流水线作出调整。可以说，在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。
联想复盘的文化
在联想，复盘的本质就是围绕过去的任务作出总结和检讨，对业务流程以及自身的行为方式作出分析，并将分析的结果用于不断改善。
大约在十几年前，我与几个同事一起研究企业文化。我们总结了近300家优秀企业的成功做法。在这些优秀的企业中，在价值观里提出变革的企业就超过200家。从中可以看出，其实企业应对衰老甚至死亡的最重要的举措或者说最核心的竞争力就是变革。变革就意味着要构建变革的文化，要用变革的方式不断去激活自己适应外部的能力，不断摆脱过去影响企业进一步发展的负面因素，防止企业的固化和僵化，从而使企业不断地适应不确定的未来。
变革的类型
既然对企业来说，要想基业长青，就要永远保持一种变革的状态和心态，那么，我们再来看看企业变革的几种类型。
企业变革无非分两种。第一种变革是我们平时所说的战略转型。战略转型是指当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、竞争压力的增加等，企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后，一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等一系列调整。
尽管很难，但前人已经总结出了很多关于战略转型所引发的企业变革的方法论，企业的实践也为我们提供了很多成熟的方案。而今天我们要讲的是第二种变革，即企业成长过程中的变革。
在企业从创业阶段走向成熟阶段的过程中，其实存在两种组织方式的变革。我们知道，一个人经历人生的不同阶段，总要有一系列自然而然的转变。比如，从幼年到青少年的成长过程中，必然发生心理与行为上的一系列调整，否则就不能说他“长大了”。例如，人在幼儿阶段，饿了会哭、尿床可以不被惩罚，但是在他长大以后，他再这么做还能行吗？如果他继续延续幼儿阶段的行为方式，那么他要么是生理出现问题，要么是心理、智力的问题。这是人的成长与蜕变。
企业亦如此，它必须围绕着自身的成长去进行变革。
我们把企业分成五个成长阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。企业从一个阶段向另一个阶段跨越，是一个变革的过程。
例如，企业要想从创业阶段向机会成长阶段过渡，它应该怎么做呢？
首先，我们要知道企业在创业阶段的运作方式是怎样的。例如，当创业企业还找不准市场定位，或者说它的定位还不够准确的时候，它的普遍特征就是在不断试错。这是一个不断在各种机会里找到最适合自己的那个机会的过程。其次，当创业企业的业务模式还不成熟的时候，它也需要通过不断摸索和尝试，去找到最适合自己的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢发展成熟。同时，当它的核心团队还没有形成的时候，企业也难免要通过不断换人、不断磨合，才能最终形成自己的核心团队。因此，企业是在反复试错中成长的。最后，在选准了定位，找到了自己的业务领域以后，企业就进入机会成长阶段。
因此，处于机会成长阶段的企业的标志就是，团队形成了，模式也完整了，企业进入快速成长期。这个时候，企业就一定要发生变革。
具体要发生什么变革呢？例如，企业的习性要改。原来，我们寻找新机会的方式是反复试错，而现在则不能了。如果企业到了机会成长阶段仍然在反复地寻找机会，反复地尝试，那么它就不再是一个机会导向的企业，而是机会主义者。正确的做法是，企业应该聚焦于自己的业务领域，向纵深方向发展。
在创业期，企业管理的主要特点不是将管理复杂化，而主要应该集中于建立团队。围绕团队怎么形成、团队内部的合作规则如何、怎样建立价值观、怎样形成团队的思维方法以及怎样建立团队发展的基本机制等去打造自己的队伍。到了机会成长阶段，企业要做的是关键职能的建设，要在自身商业模式的关键环节上构建能力。这时，如果企业暂时还不能建立有效的系统能力，至少也要有一种建立能力的思维。
但是，遗憾的是，很多企业完不成这种转换，以至于到了体量很大的时候，企业自身的能力还没有建立起来，依然依赖机会主义、依赖个人能力的释放。
同样，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡，也存在很多问题。比如，在系统成长阶段，企业主要依靠规范的流程、职业化的管理，主要靠分权来完成成长。然而，很多企业做不到。这背后，既有文化方面的障碍，也有能力结构上的瓶颈等，所以企业迟迟无法跨越。
我们一再强调，因为每一个阶段的成长方式不同，企业要想实现阶段性的跨越，就一定要进行系统变革。否则，当企业始终停留在上一个阶段，无法持续发展的时候，就会变得不稳定。
当然，到了重构阶段，企业过于成熟和僵化以后，要重新激发组织内部的活力，就必须像小企业一样，具备高度的灵活性。这时，它的变革就是向小企业的模式转型。不论变革的方式如何，最为重要的是，变革是企业在成长过程中跨越每一个阶段的关键命题。
（作者：苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席战略与组织变革专家）