失去品牌相关性，品类创新难解增长困境

在应对同质化竞争和品牌增长问题上，品类创新的战略思想越来越受到企业家群体的关注。大量企业在面临增长困境时，寄希望于开创新品类来获得新的消费人群和市场空间，以此来赢得增长。但在品类创新战略大师戴维·阿克看来，企业家们往往容易忽视一个事实：没有相关性便没有品牌。品类创新仅仅只是开创品类的第一步，削弱竞争对手的相关性，围绕目标受众的需求不断建立相关性才能确保品牌始终处于领先地位。

保持品牌相关性，新品类未必要启用全新品牌

在《品类战略》一书中，定位理论创始人艾·里斯极力推崇“新品类启用新品牌”的观念，并将其作为品类化五大要点的第一点。在里斯先生看来，新品类启用新品牌更容易使消费者关注到新老品类之间的差异，更有利于新品类的推广。

但从戴维·阿克的品牌组合战略角度看，延伸强势品牌效应、积极利用主品牌资产将品牌联想转移到其他产品类别上去，从而实现对品牌资产的充分利用才是王道。只有当主品牌的发展范围存在局限性，会因延伸到新领域而丢失相关性和原有的差异性，以及产生的品牌联想会削弱主品牌时，才会考虑启用新品牌。大量品类创新案例表明，脱离主品牌名从零起步启用新品牌名，是对品牌资产和战略时机的最大浪费。

通过“更适合中国宝宝肠胃”的品牌传播，以及北纬47°黄金奶源带、中国母乳营养研究和国际化新鲜供应链的打造，飞鹤连续3年成为销量领先的奶粉品牌。在积极布局全生命周期功能营养食品时，面向中老年人群则启用了全新的子品牌“爱本”，导致很多消费者购买后也不知道是飞鹤出品的。

反观乳业巨头伊利，同样在推出中老年奶粉时，采取了“主品牌+子品牌”策略，将伊利主品牌与欣活子品牌紧紧绑定在一起，利用伊利主品牌为欣活子品牌赋能，大大降低欣活子品牌市场教育的传播成本和消费感知风险。截至2023年，伊利欣活在成人奶粉的市场份额已提升至23.3%，连续9年稳居行业第一。在儿童奶粉品类里，伊利也与QQ星子品牌紧密关联，助力其成为儿童奶粉品牌力和市场占有率的双第一；在奶酪棒的新品类里，伊利放弃启用新品牌，而是直接使用伊利的主品牌名，以16%的市场零售占比成为超越百吉福、妙飞、奶酪博士等大投广告的新品牌。积极利用主品牌资产，伊利横跨了牛奶、酸奶、奶粉和儿童零食等多个品类并与之建立较强的品牌相关性，使得伊利在相关领域都取得了一定的品牌地位，相比启用全新品牌一年节约了数十亿元的广告费。

偏离主流市场，品类创新失去相关性导致品牌没落

主流价格带诞生主流市场孕育主流品牌，一味追求差异化、小众化的品类创新容易导致品牌边缘化，从而与辛苦开创的新品类失去相关性。

作为天然、健康的饮品代表，椰子水高度契合了现代消费者“好喝还健康”的消费需求，成为近年来十分火爆的新兴饮品。Vita Coco（唯他可可）作为世界公认的天然椰子水领导品牌，在北美和欧洲的市场占有率超过60%，受到诸多好莱坞明星、运动大咖和时尚潮流人群的追捧。

华彬集团看中了Vita Coco的潜力，并将其引入中国市场，本着把Vita Coco打造成“红牛2号”而努力，但结果却不尽如人意。在人群方面，Vita Coco锁定健身人群，并未有效通过高势能的健身人群走向大众消费群体，实现跨人群的破圈增长。在价格方面，超过10元/瓶的售价是国内其他高端饮品的2倍以上，直接把大量可能尝新的消费者劝退，使得Vita Coco在国内市场并未实现像国外一样火爆。if、三麟、可可满分等品牌则通过平价抓住了主流市场，实现了从健身人群到大众消费人群的破圈，与椰子水品类建立了较强的品牌相关性。

无独有偶，同样是在新兴的天然饮品桦树水里。作为国内桦树水品类引领者的嘉桦，过度重视100%原汁的品牌价值，而对健康饮品的主流价格带以及作为饮品而非保健品的消费需求缺乏洞察。2022—2024年，桦树水的品类规模从不到1亿元扩张到了近10亿元，吸引了上百个品牌进驻。但嘉桦却并未享受到品类的增长红利，反而被远方好物、林源春等品牌以平价超越。未来随着大量平价桦树水品牌的出现，嘉桦与桦树水之间的品牌相关性恐将进一步被削弱。

品类创新的价值性和创新性不被看好，也成为丢失品牌相关性的一大战略风险。2015年方太集团推出了水槽洗碗机，以兼备水槽、洗碗和去果蔬农残的品类价值与传统的箱式洗碗机进行区隔。但在消费者看来，锅和碗能一起洗是所有洗碗机的核心购买理由。试想一下，花了几千元想解放餐后时间，结果导购告诉你锅还得自己洗是什么感想？

为此，方太在水槽洗碗机上也做过诸多改进。但受限于柜台台面材质、安放空间和价格等问题，洗锅的问题并未得到有效解决。尽管方太开创了水槽洗碗机，但由于与（柜式）洗碗机的品牌相关性弱，难以被消费者优先考虑，多年来一直处于不温不火的状态。

2021年，方太回归主流洗碗机市场推出柜式洗碗机，在“高能气泡洗”技术的加持下，于2023年在5000—9000元的主流价格带以26.3%的市场占比成为全渠道第一，强化了方太品牌与洗碗机之间的相关性，强势对接主流需求。

以对立方式开创新品类，容易被巨头封杀丢失相关性

《品类战略》一书中讲到，通过进攻老品类的战略性弱点成为五种开创新品类方法中的“对立开创新品类”。但纵观国内外的商业史，小企业通过对立方式开创新品类鲜有成功案例。百事可乐通过“新一代”与可口可乐进行对立之前，也处于美国可乐饮料第二的市场位置。当品牌本身不强势时，即便开创了新品类也无力阻止行业巨头的跟进和封杀。

在凉茶作为饮料逐渐在全国走红时，达利集团推出和其正凉茶，诉求“清火气，养元气”，但并未像王老吉一样获得广大消费者的认可。随后和其正紧抓罐装凉茶容量小不够喝的痛点，在2007年推出了瓶装凉茶，调整诉求为“和其正凉茶，瓶装的更尽兴”。在2010年前后，和其正以将近30亿元的销售额获得凉茶市场第二名。但好景不长，王老吉在2012年推出了瓶装凉茶，再加上王老吉和加多宝之间铺天盖地的广告之争，和其正大容量的对立策略瞬间失效，品牌销量急转直下。

2005年10月，五谷道场借消费者质疑薯条等油炸食品可能致癌的东风，推出非油炸方便面与整个行业对立，以“拒绝油炸，留住健康”为诉求投放央视广告。2006年，五谷道场创下了20亿元的销售额。但随后以康师傅、统一为代表的方便面企业联合举办了高层论坛，通过权威机构检测证明无论是否采取油炸工艺，方便面饼均只含有微量的丙烯酰胺，不具有致癌风险。在整个行业的宣传下，“非油炸方便面”更健康的认知在科学层面被彻底证伪，五谷道场苦心经营的健康守护者形象被瞬间坍塌，与方便面之间的品牌相关性一落千丈。2008年，五谷道场全面停产并负债6亿元，不得不以低价方式转卖给克明面业。

如何应对竞争和增长成为商业界的共同诉求。在过去，品类创新被誉为品牌的终极战略，开创新品类成为企业应对同质化竞争并重启增长的必要手段。但在新商业时代，品类内部的同质化竞争和品类外部（即品类和品类之间）的差异化竞争并存。品牌的终极战略就是创建强势品牌而非品牌创新，只有强势品牌才能同时打赢同质化的品牌偏好之战和差异化的品牌相关性之战。

倘若品牌不够强势，主品牌缺乏品牌势能，即便辛辛苦苦开创了新品类，也会因为难以有效应对竞争而失去品牌相关性，或者被别的品类挤占生存空间导致难以发展壮大。如小洋人妙恋开创了果乳饮料品类，但被娃哈哈集团以营养快线快速收割市场；光明集团旗下的莫斯利安开创了常温酸奶品类，但很快就被行业巨头伊利用安慕希品牌收割。青岛食品开创了钙奶饼干品类，却难以与主流市场的曲奇饼干、威化饼干、苏打饼干等品类建立品牌相关性，只能在亿滋、嘉士利、徐福记、好丽友等巨头的夹缝中苦苦求生。

没有相关性就没有品牌，没有品牌势能就会丢失品牌相关性。品牌不强势，即便开创了新品类，又如何能够守住与新品类之间的品牌相关性呢？