中国企业出海的11个误区

在全球化的大潮中，中国企业扬帆出海势不可挡。然而，尽管出海的号角已经吹响，许多企业在具体行动上仍徘徊在重重迷雾中，未能准确把握航向。根据科特勒咨询服务客户项目的经验，我发现中国企业出海存在11个典型的误区。

误区一：把出海当成机会，而非战略

国内市场从高速增长变为高质量增长，对不少中国企业来说，出海不再是锦上添花的机会，而是必选的战略。

然而，我观察到大部分中国企业出海仍然有着浓重的机会主义色彩。由于没有系统的战略思考和布局，缺乏洞察海外市场机会的能力，因此，企业只是一味地追逐热点、模仿爆品，到头来还是在艰难地做亏损生意，而没有构建企业长期发展的业务体系。

典型的情况是老板看到不少企业都出海，自己也要试一试，因此在公司内部安排下属组建出海团队，从跨境电商做起，尝试跟踪爆品赚快钱。可结果往往是别人一做就火了，自己做不火，成本一大堆，客户服务更加跟不上，公司内部产品设计、营销、供应链等都掉链子，最终的结果就是偃旗息鼓或苟延残喘。

问题的本质在于出海不是一个跟风的机会主义行为，而是谋定而后动的战略行动。企业家要亲自挂帅，识别具体国家市场的品类市场机会，结合自身能力打造专属海外产品，确定出海的核心客户，建立品牌营销体系，建立出海原点渠道和渠道破圈策略，制订出海财务收益模型和ROI（投资回报率）底线，组建灵活的出海营销组织等。

总之，出海成功需要企业家亲自牵头，制订务实的出海战略，深耕每个国家、每个渠道，及时敏捷地实施和调整，方大有可为。

误区二：出海战略空洞，没有聚焦具体的国家市场策略

出海是个大词，在真实的世界中，海外市场是由一个个国家和经济区域构成的，市场需求和营商环境差别较大。比如，在东南亚市场，同样的泳装产品，印度尼西亚的市场需求和泰国就有很大差异；同样是家具产品，美国东海岸市场和西海岸市场也有很大差异。

因此，企业必须放弃空洞的幻想，从制订出海目的地的顺序分类开始，确定哪些国家市场是要优先进入的，哪些是要暂缓进入的，哪些是核心收入市场，哪些是国际战略高地市场……为出海制订具体的国家市场路线图。然后，企业需求聚焦到具体的国家市场，来制订出海营销战略和实施落地计划。

误区三：缺乏市场洞察，不知道如何构建海外产品竞争力和选品

每个国家的市场需求、规格要求和顾客价值主张都是不同的，企业要通过了解规格要求、研究电商产品数据、倾听消费者在线社交以及顾客实地调研，来挖掘本地顾客洞察，从而形成有针对性和差异化的产品方案，切不可直接把国内的标准产品拿出去卖。比如，在印度尼西亚，穆斯林女性需要的泳衣和中国女性需要的泳衣有很大不同；美国加州顾客需要的割草机和西班牙顾客需要的割草机也是有差异的（规格、包装要求、性能指标等关注点都是不同的）。

即便在美国，不同的细分市场对产品的需求也是不同的。比如，教育机构市场会非常关注3D（三维）打印机的稳定性、维护的便利性和智能化远程管理能力；而创意设计机构市场就更关注3D数字模型的丰富度、打印耗材的多样性和生态服务能力。

除细分市场需求不同外，中国企业还要深刻理解自己的产品属性，从而制订正确的产品策略。比如，韶音的骨传导耳机和创想三维的3D打印机属于源头创新产品，品类不成熟，需要市场教育。因此这类产品的起步策略往往是通过众筹找到极客人群，一起迭代产品，进而不断破圈。这种产品成功的关键是跨越鸿沟，树立品类认知。然而，usmile电动牙刷、徕芬电吹风机等产品属于组合创新产品，品类需要相对成熟，市场教育已基本完成。因此，这类产品成功的关键就是基于细分市场的差异化战略，以及品牌化和高效GTM（一个综合全面的产品上市策略）。

因此，中国企业出海需要建立强大的产品力，不能投机取巧，直接使用“公模”产品，而是要深入市场和消费者一线，开发真正有领先性和独特性的产品，并有效地设计和管理针对不同细分市场的产品组合。

误区四：不了解海外渠道，找不准原点渠道，也把握不准渠道破圈节奏

中国企业出海的首要任务之一，就是找到能触达海外消费者的渠道。海外市场渠道多样化，不少中国企业出海的原点渠道组合是“平台电商+展会”，比如“亚马逊电商平台+CES（国际消费类电子产品展览会）”；也有一些中国企业直接在海外进入线下零售店或自建连锁店，比如TCL、名创优品等。

找到原点渠道的本质，就是找到能触达目标顾客的渠道商业模式，渠道布局和渠道模式是影响海外市场成功的关键变量。我们称原点渠道为渠道1.0，随着海外市场的业务发展，企业要不断地获取新顾客进入新细分市场，因此渠道也需要不断破圈。

按照企业出海渠道发展的顺序，欧美市场的渠道发展可以分为六个阶段：

渠道1.0：展会和贸易商，如CES、Medica。

渠道2.0：平台电商，如亚马逊。

渠道3.0：垂直电商，如Esty.com；线下店的线上网站，如Target.com。

渠道4.0：品牌独立站、社交和内容电商，如Temu、SHEIN、TikTok。

渠道5.0：线下区域和全国性连锁店，如Costco、Target、Publix、Loblaws。

渠道6.0：线上线下全渠道融合，如企业建立的CDP平台和Omin-Channel系统。

以上每一种渠道都需要企业具备更强的能力，比如流量获取、内容营销、顾客关系管理、履约和售后服务等，因此出海企业必须循序渐进构建能力，步步为营打实基础，获取企业和渠道伙伴的信任。

误区五：无有效定价策略，无法应对海外价格战

海外市场中的价格战往往是在中国出海品牌之间发生的，其本质是产品雷同无创新，把中国市场中的卷价格带思维带到了海外市场。要破除价格战，出海企业就要基于细分市场思维，做产品创新和价格带创新，聚焦细分市场顾客需求，打造难以模仿的高价值产品。

企业不仅仅要提供卓越的产品性能，还要为产品增加美学价值（设计和颜色）、情感价值（情绪和共鸣）、场景价值（为专门的场景任务优化）等多元价值。这些价值竞争对手模仿起来比较困难，因此可以保护价格有效。同时，关注价性比和时性比，也就是说企业的产品要成为固定价格带中最佳的选择，以及最简洁方便和最节省时间的选择。

误区六：只会售卖，不会讲品牌故事和做跨文化公关，不懂如何建立品牌

打造品牌意识和能力是中国企业出海最大的短板之一，而讲好故事和做好公关是成功的关键。企业习惯于通过卷产品性能和价格来销售产品，这是一个巨大的误区，因为在海外市场，特别是欧美市场，有巨大的品牌打造机会。消费者在寻求高质量产品的同时，也在寻求品牌共鸣，因此，在卓越的产品性能之上，通过品牌故事来提升顾客价值是出海的终极竞争力。

大量的中国出海企业还处在好货阶段，损失了巨大的品牌价值空间。如果说品牌传播是企业自己讲好故事，那么公关就是让社会讲好品牌故事。公关传播涉及企业形象、媒体关系、媒体内容和公关活动等，是企业融入当地社会和形成积极形象的关键举措。聪明的出海企业会综合使用公关三媒体（Earned，争取来的媒体；Paid，付费媒体；Owned，自有媒体）来塑造积极的企业形象。

关于如何打造品牌和做公关的著作汗牛充栋，成功案例也不胜枚举，然而我们中国企业却鲜有实践。根本问题在于根深蒂固的制造业思维和缺乏跨文化传播的理解和自信。

今天，我们看到大量的“70后”“80后”“90后”年轻企业家进入市场，他们在海外留学，熟悉海外市场和文化，也有品牌梦想。他们将是中国出海品牌的中坚力量，也是中国全球化品牌的初代缔造者。

今天那些源自中国，但已经具备国际影响力的品牌，如Temu（跨境电商平台）、SHEIN（全球领先的时尚和生活方式在线零售商）、TikTok（抖音集团旗下的短视频社交平台）、Creality（全球3D打印机领导品牌）等，都是由新一代中国企业家创立的，这也证明了中国企业是可以成为全球品牌的。

误区七：不了解当地文化和价值观，无法有效地进行跨文化传播和内容营销

和上一个问题一样，中国企业家缺乏对海外市场在地文化的理解，没有站在共情和尊重的角度去和本地消费者沟通，更没有深入与当地媒体和公民、社会进行互动和交流，浮在商业交易和短期获利的表面，这样的企业是无法获得消费者和社会尊敬的。

如果只是做跨境电商卖卖货而已，那么文化和公关缺失的影响还不大。但是，当品牌要进入线下零售，进入连锁店和大企业供应链等主流市场时，企业品牌、价值观、文化理解和ESG（环境、社会、公司治理）就变得十分关键，因为构建跨文化的内容传播和公关能力是出海品牌长期发展的基础和必要条件。

误区八：不重视售后服务和顾客关系建设，面临持续经营和商誉损毁的风险

不少出海企业对新客获取十分关注，对售后服务和老顾客维护不太在意。通常的做法是给代理商或经销商一笔服务费，把售后服务和顾客关系管理外包给他们。其实，这样做的企业十分不明智。

第一，售后服务的质量和效果决定了消费者的满意度和复购可能性。

第二，售后的增值服务，如耗材、配件等，才是真正的利润来源。

第三，售后能力和顾客服务能力是欧美日韩零售商决定是否与品牌合作的关键考核指标。

第四，顾客反馈和共创是企业产品改进的宝贵财富。

因此，出海企业要非常重视构建售后服务能力，如维修、退换货、配件、二手处置等，以及顾客关系能力，如顾客问题处理、顾客使用培训、顾客会员积分、推荐激励等。

误区九：缺乏国际法律和知识产权意识，面对国际商业争端举措不当

全球化2.0阶段的特点就是，区域性多边贸易协定大有取代统一大市场的WTO（世界贸易组织）规则之势。这就导致各种贸易规则、关税政策和非关税壁垒空前复杂，全球各个国家和经济区域对产品标准和规格、原产国认定、税收和ESG等要求也是规则种类繁多。

对IP和知识产权的保护与认定也成为跨国竞争的利器。比如，2024年年初发生的美国智能指环（Smart Ring）IP保护诉讼，对不少从事智能指环业务的中国企业产生影响。

因此，中国出海企业面对着比在中国复杂得多的合规环境和几乎不可避免的国际商业争端。中国出海企业应尽早完善税收、IP、交易和生产等合规审核和运营，构建国际合规策略指引和专业服务商网络。

误区十：缺乏合理有效的出海营销组织，无法支持公司业绩成长和本地化需求

没有有效的组织，一切战略都是空想。中国出海企业经常面临出海组织设计失效和出海人才不足的双重挑战。我建议出海企业从构建最小出海组织开始，以风险投资的逻辑组建创业型组织；以领导和技术岗位国内外派、管理，落地岗位在地招聘，营销人才本地培养，在中国训练灵活使用专业外包伙伴的四重手段构建出海人才梯队和组合。

根据科特勒咨询的实际经验，出海企业起步阶段通常会以中国总部为中心，来构建“国家总经理”制的国际市场组织结构。随着海外业务的扩张和产能的多链多点布局，出海企业的组织结构可以调整为全球总部—BU（事业部）—国家市场的全球一体化结构。

误区十一：没有构建海外融资和财务架构，海外资源获取和抗风险能力受损

出海业务的特点是毛利润高，但净利润不一定高。因为出海业务履约周期比国内业务长（通常是90—120天），履约环节复杂，不可控因素多，比如，海运费用、末端物流、汇率风险，资金周转慢于国内，出海中的物流、维修、仓储、资金占用成本等都在侵蚀出海企业的净利润。

因此，出海对中国企业的财务管理和融资能力提出了升级要求。出海企业必须建立一套合规的母国总部和海外业务中心财税管理体系，以便在合规的前提下使利润最大化和进行资金周转。

另外，出海企业一定要善用出海目的地国家的融资资源进行本地融资（可以是供应链金融或股权），以加快发展步伐和对冲国际货币汇率的风险。比如，深圳某智能开放式耳机品牌在菲律宾建厂，以便产品输出到美国市场。其中，菲律宾投资人出资建设厂房，购买设备等重资产，而深圳品牌方则输出品牌、技术和营销，从而实现轻资产发展。

中国企业出海要避免陷入这些误区，就需要具备全球视野，深入研究目标市场，制订切实可行的国际化战略，并且持续创新，尊重当地文化，注重品牌建设和合规经营。只有这样，才能在全球化的大潮中乘风破浪，实现真正的国际化发展。