影响力是条双行道

现如今的组织结构复杂，常常呈矩阵式分布，因此若想把事情做好，有能力施加影响是至关重要的。由于大多数战略举措都涉及跨职能协作，就连首席级高管也发现，他们负责的工作能否成功，往往取决于并不由他们直接掌控的资源。我们历时九年对大量管理者开展了问卷调查，这些受访者报告说，平均而言，他们有1/3左右的目标必须要通过施加影响力并与他人协作才能实现。

在这样的组织环境中，人们很容易将发展影响力等同于发展说服力，也就是用来劝说他人去做你所认为的正确之事的那种软实力。但也恰恰是在这种环境里，传统的影响力模式可能会令组织大失所望。我们大多数人都需要同视角、优先事项和动因各异的人合作。不同的业务单元和职能部门，其目标、优先事项和运营程序也是各不相同的，因此它们必须平衡相互竞争的目标、调和彼此冲突的观点，以推进整个企业的目标和成功。

我们根据自己的研究和咨询经验，确定了施加影响力的四种方式：胁迫、操纵、推销、共同解决问题。（参见副栏“在组织中施加影响力的方式”）其中，胁迫和操纵最为罕见（谢天谢地），而推销，也就是致力于说服他人接受你的立场或观点，则是最主要的方式。在我们的研究中，多数受访者表示其组织成员倾向于采用各种方法让别人接受自己的观点，相比之下，声称共同解决问题的方式在其组织中最为普遍的受访者较少，前者的人数几乎是后者的两倍。

在我们的调查中，有38%的受访者表示，推销（也就是设法向他人证明自己的想法最棒、能给他们带来好处，从而赢得他们的赞同或支持）是组织成员施加影响力的主要方式。推销虽然不像操纵或胁迫那样有害无益，但也绝非良策；以这种形式来施加影响可能会导致大家无休无止地争论，没法做出合理决策。例如，某高度矩阵化公司的一位高管向我们讲述说，他们就战略投资方向的问题吵个不停，深陷于这场毫无成效的辩论中无法自拔。他说，在这样的氛围中，人人都力图让别人接受自己观点，根本不可能“结束争辩，开始依照统一的方向执行。”

当推销在组织中成为施加影响力的最主要方式时，它充其量只能产生次优的折衷结果。那些认为推销在其公司中占主导地位的人，更有可能（可能性相较于其他受访者高出40%）会报告说，在争取到他人的同意之后，他们才意识到假如选择另一项行动方案，结果可能要好得多。绝大多数（86%）受访者认为，如果他们当初能以更加开放的心态来接纳他人的反对、担忧和不同想法，也许就会采取更合理的行动方案。

服从vs.协作

为了制定优秀的解决方案和决策（同样重要的是，也为了避免反智或悖德的解决方案和决策），我们需要改变影响力模式。领导力和组织效率方面的研究显示，就算可以依靠直接权威和层级制度来实现目标，这种做法通常也不是最优解。专注于让他人同意或服从的影响力模式，对于有效整合不同观点和优先事项而言毫无助益。只有当人们真心相信某项计划或决策合情合理时，士气和工作效率才能提高；而当他们迫于推销技巧的压力，不得不接受某项行动方案时，士气和工作效率则会双双受损。

好消息是，更具协作性的方式已经在许多组织中显露端倪。在调查问卷结果中，共同解决问题是次常见的影响力施加方式。我们发现，以共同解决问题为主要影响力模式，与若干组织健康和效率指标之间，存在着高度相关性。认为其公司主要依靠共同解决问题来施加影响力的受访者，更倾向于（可能性比其他受访者高出近八倍）报告称其组织中角色界定清晰明确，也更有可能（可能性是其他受访者的两倍以上）报告称，组织复杂性并没有拖慢决策速度。

认为差异是其组织学习和创新重要来源的受访者，更有可能（可能性比其他受访者高出近六倍）报告称，共同解决问题是组织中的主要影响力模式。另外，他们认为运用影响力比依赖直接权威更容易达成结果的可能性也比其他受访者高出近三倍。

这就是我们所说的协作式影响力，即在不依赖正式权威的前提下，通过争取他人的支持或合作来实现个人目标或共同目标，尤其是在面对相互竞争的优先事项或彼此冲突的观点时。下面，我们来讨论如何在组织文化中培养这种影响模式。

建设协作式影响力文化

人类是社会性动物，因此许多人都会因意见分歧而感到不适。为了建设协作式影响力文化，领导者必须不断告诉大家，不同组织单元的优先事项和视角各异不仅在所难免，而且是健康有益的；同时，领导者还要解释清楚，这些差异有助于整个企业共同目标的实现。身处不同职能领域的人员必然掌握着各种各样的专业知识，能够获取的信息也五花八门，所以，这意味着异议是组织设计中的一个固有特性，而不是缺陷。

根据我们的经验，领导者可以应用以下五项策略，在整个组织中培养强调共同解决问题的协作式影响力。

1.扩展岗位定义和职责，为跨部门参与提供指导原则。要提供书面指导或培训，对公司期望的同事间互动方式做出明确规定，并将其纳入员工入职培训。应用材料公司（Applied Materials）的高层领导者通过密切关注个人与团队的岗位定义和职责（包括如何与其他职能部门合作），将协作式影响力融入公司的运营结构。全球采购和供应链运营副总裁迈克·帕塞拉（Mike Parcella）说，到2023年，公司年收入已经连续五年超越晶圆制造设备行业的其他公司，而这一成功得益于所有团队之间极为密切的协调配合。这种以协作为主的方式决定了管理者如何撰写岗位描述、确定跨职能目标和激励措施及考核个人绩效。

“我们力求尽可能清晰地向员工解释他们个人应当承担哪些责任，包括为他们提供非常具体的指导，让他们明白如何与矩阵中其他部门的同事打交道。”帕塞拉说。例如，为了避免让工程师在供应商谈判中陷入困境，公司会指导他们首先专注于确定技术要求。然后，他们可以同采购团队的一名成员合作寻找最佳供应商，并确保协议条款的合理性。“我们知道，不同职能部门的员工有时可能无法就工作内容甚至方式达成一致；但我们相信，丰富多彩的意见会带来成效，因为我们能借此找到最佳解决方案。”帕塞拉说。

因此，虽然应用材料如同所有大型多元化公司一样，其组织也天生具有复杂性，但这并不妨碍员工通过跨部门协作来培育并支持创新。

2.用协作式影响力培训取代传统的影响力培训。在我们的研究中，71%的受访者表示他们的组织因缺乏有效的影响力技能，“损害了决策与创新的质量和速度”。为了弥补这一不足，许多公司大力投资于培训项目，力求帮助员工掌握更有效的影响力技能。由于员工时常要从不向自己汇报的同事那里获得协助，还要面对相互竞争的优先事项，就共同计划协调配合，我们自然可以由此推定，他们需要运用更有效的影响力技能来共同决策、合作实施。

遗憾的是，此类培训大多强化服从范式，因为它主要侧重于如何赢得同意。影响力培训应该兼具实用性和规范性：它不应局限于提供让他人服从的技巧，更要指导大家如何建设性地与同事和多方利益相关者合作，一起有效地解决问题、制定决策。

赛诺菲（Sanofi）为这种方式的潜在影响提供了一个案例。它曾通过收购实现连年增长，并跻身全球十大制药及医疗保健公司之列，但15年前，它在高度矩阵化的组织中却遭遇了日益严峻的挑战。决策拖泥带水；各业务单元和职能部门之间合作有限，造成冗余投资且错失创新良机；员工敬业度得分和收入均出现下降。为了解决这些难题，高层管理人员决定启动一项全球培训计划，打造以共同解决问题和相互说服为重点的协作式影响力技能。

培训结果展现出这种新模式的效果，即利用影响力来制定最优决策而非寻求他人的服从。“我们很早就认识到，对数千人进行培训，教他们如何更有效地说服他人赞同自己，这既不能增进协作，也无法改善决策质量，更不会提高我们这个高度复杂的矩阵式组织的绩效。”赛诺菲患者权益倡导团体的一位前任高管说。然而，这位高管指出，以新影响力范式（注重协作和共同解决问题）为核心开展的培训让组织焕然一新。过去，有关优先事项和计划的意见分歧动辄被上纲上线，大家为之吵得不可开交，而如今，此类分歧都能得到公开处理，从而促成更具创造性的解决方案和更合理的决策，同时员工士气也提高了。

3.跨职能设定目标、协调激励措施。虽然职能壁垒不可避免，但若想实现更宏观的企业目标，人们就需要打破壁垒进行合作，对目标、优先事项、知识和世界观有别于自己的人施加影响。为了推动这一做法，高层领导者应当协调和统一各职能部门的目标设定活动，指导每个部门修改其关键指标，并制定能够支持企业整体目标的部门目标和激励措施。这样，各个职能部门的管理者和员工在彼此合作时，就更容易驾驭和平衡相互竞争的目标和目的，解决难免会出现的分歧，并运用协作式影响力共同做出决策。

请看这个案例：我们与一家力求削减成本的全球化公司合作过几年。公司希望其采购组织的员工实现激进的成本节约目标，然而这导致采购人员与研发、产品管理及销售人员之间的冲突和不信任持续升级，因为后者的目标和优先事项同采购部门迥然相异。对采购人员来说，通过影响其他部门来降低成本越来越难了。

为了解决这些问题，我们帮助该公司改革采购组织的激励机制。虽然整个组织仍需实现节约目标，但对采购部门的个人不再做达标规定，而是衡量他们的具体行为，包括“发现创造性的成本节约机会”和“发掘利用供应商的创新帮助客户获得成功”。与采购部合作的其他业务领域就这些衡量指标提供反馈。此外，采购节约的总体目标是由采购部与其他职能部门领导者共同协商确定的，而对其他职能部门的衡量，则是根据它们自身成本节约的达标情况。

起初有许多人担心，设定目标并确保员工采取行动实现目标，需要多级管理层耗费大量的时间和精力。但事实证明，新方法实施后，各部门为相互竞争的目标（例如，是从供应商处节约更多成本，还是将新产品快速推向市场以增加市场份额和收入）争执不下所付出的时间和精力都大幅减少，完全可以抵消新方法需要额外投入的那一点精力。新激励机制实施还不到一年，公司就超额完成了节约目标，采购与其他部门之间的协作也显著改善。

4.重新思考晋升到管理层和领导层的标准。在培养和选拔领导者时，公司应该着重强调能推进组织绩效的协作行为，例如愿意接受不同意见、自我怀疑、对相互冲突的视角持开放态度，等等。

我们经研究发现，当人们在组织内跨边界合作并运用协作式影响力，促使个体行为发生大规模变化时，决策、学习、创新和业务成果的改善都会水到渠成。此外，在大多数公司，组织复杂性都是一项严峻挑战，然而以共同解决问题为主要影响方式的组织则不同，它们报告称复杂性不会影响其决策质量和速度的可能性要比前者高出3.4倍。

5.为协作式影响力做表率。领导者需要言行一致，用实例向所有人证明，在接纳了异议、积极寻求不同观点（尤其是下级员工或其他业务单元、职能部门和地区的人提出的观点）之后，自己在某问题上的计划或立场是可以改变的。

Equifax公司首席营收官乔伊·怀尔德·利贝尔（Joy Wilder Lybeer）提倡建设性分歧以及对他人影响的开放态度。她在谈到公司的14，000名员工时说：“他们每个人都有各自的目标和动因，而我的工作就是确保所有人协调配合，为客户创造最大价值。当然，对于怎样做才符合某个客户或整个客户群体的最佳利益，这些聪明的家伙常常各执一词。我也经常有自己的观点，但总有人比我更了解情况，掌握的知识和专长更多。我最不愿意做的就是试图说服别人如何如何，而我真正应该做的是帮助大家相互倾听、相互影响。

衡量一个人影响力成功与否的真正标准，不应该是看他能否让他人同意或服从，而是看他能否与具有不同优先事项和想法的人合作，共同制定并实施对组织最有利的决策。力图在动荡市场环境中追求卓越的组织，需要建立起既实用又规范的影响力文化——这种文化不应局限于培养让他人服从的技巧，还应指导员工建设性地与同事和多方利益相关者合作，大家一起有效地解决问题、制定决策。

我们需要换个角度来思考影响力问题，不是将其理解为寻求他人的赞同，而是通过与他人协商来达成共识。我们不仅要单方面地强调说服他人，还要敞开胸怀接纳他人的劝说。当我们依靠协作找到的解决方案比任何人单打独斗的成果都优秀时，我们就开启了学习和创新的旅程。

翻译：陈媛熙