组织生态学视角下“中—高职教育集团”建设研究

［摘要］“中—高职教育集团”融汇了目前职业教育合作培养的多种育人模式优势，为技能型社会建设中的高层次技能型人才供给创设了新的培育载体。从目前试点区域的实践场域分析，“中—高职教育集团”主要面临集团建设的制度环境欠成熟、集团运行的“文化—认知合法性”缺失、集团发展的基础资源紧缺三大现实挑战。在分析组织生态学视角下“中—高职教育集团”建设的应然原理的基础上，提出“中—高职教育集团”建设路径：营建集团发展的制度环境、打造集团链式人才培养特色、建立多主体价值同构的集团运行体系。

［关键词］“中—高职教育集团”；组织生态学；育人共同体

［作者简介］张等菊（1978- ），女，甘肃庆阳人，华南师范大学职业教育学院副院长、广东职业教育与产业发展研究中心副主任，教授，博士，硕士生导师；张侨芮（1996- ），女，黑龙江尚志人，华南师范大学职业教育学院在读硕士。（广东  汕尾  516400）

［基金项目］本文系2022年度国家社科基金教育学一般项目“技能型社会建设背景下职业院校教师企业实践的制度适配性研究”的阶段性研究成果。（项目编号：BJA220256，项目主持人：张等菊）

［中图分类号］G710    ［文献标识码］A    ［文章编号］1004-3985（2024）07-0035-08

2023年，教育部《对十四届全国人大一次会议第6259号建议的答复》中指出，“支持中高职贯通培养，持续推动中职学校就业与升学兼顾，健全‘文化素质+职业技能’的考试招生制度，进一步完善高职院校分类考试，规范长学制技术技能人才贯通培养，为中等职业学校（含 技工学校）学生接受高等职业教育，提供多种入学方式和学习方式”。近年来，随着现代职业教育体系改革的深入推进，福建、广东等地区在整合职业教育系统内部资源的基础上，逐步开始探索“中—高职教育”集团化办学形式，为职业教育特色化发展开启了新的篇章。

所谓“中—高职教育集团”，是指将区域内部分中职学校合并至与其办学方向较为相近的高职院校之中，建构“一主体多结构”的技术技能人才培养共同体。“中—高职教育集团”的运行机理不仅参照了“五年制高职”的育人格局，也融合了“中—高职”“分段衔接”合作培养的特色，但与前者相比培养层次界定更加清晰，与后者相比育人主体更具整体性与紧密性。因此，“中—高职教育集团”融汇了目前职业教育合作培养的多种育人模式优势，既实现了中高职衔接的链式人才培养，又优化了区域内职业教育资源，为技能型社会建设中的高层次技能型人才供给创设了新的培育载体。但作为一种新型办学形式，“中—高职教育集团”在政策环境、资源结构、文化认同和发展愿景等方面还存在着诸多的不确定性，亟须从理论上进行审视，从实践上进行解析，并以组织生态学为原理开展策略建构。

一、“中—高职教育集团”建设的现状及困境剖析

在我国实施《职业学校办学条件达标工程实施方案》、建设高技能人才队伍以及构建现代职业教育体系的背景下，实现中高职贯通衔接是克服中职教育办学短板、促进职业教育一体化人才培养的重要举措之一。福建省于2012年开始以中高职院校专业联通为纽带，重点设置平潭、厦门等综合实验区，联合开展分段衔接培养试点工作。广东省自2019年起，在省属院校范围内开展“中—高职教育集团”建设试点工作，目前已完成12所中职学校与9所高职院校之间的并合办学；深圳市也正在尝试建立以深圳职业技术大学、深圳信息职业技术学院为“头雁”，以15所中职学校为“雁阵”的东西部两大“中—高职教育集团”。但从目前试点区域的实践场域分析，“中—高职教育集团”主要面临三大现实挑战。

1.集团建设的制度环境欠成熟。成熟的政策环境是推动集团建设的指引与动力，是集团内各主体良性互动与可持续发展的根本保障。“中—高职教育集团”作为现代职业教育体系改革的区域试点项目，目前尚未有全国性或地方性的相关指导文件出台，使其建设面临着规制性合法危机。

第一，从科层制度分析，中职学校与高职院校在行政级别上存在着处级与厅级之分。而建设一体化教育集团的首要任务就是对中职学校原有的行政领导重新进行岗位设置与职能布局，通过改革管理结构来寻求新的能级平衡。但由于缺乏相应的制度指引，新的岗位设置容易导致中职学校管理人员级别差序与心理弥散。

第二，从管理归属分析，“中—高职教育集团”以高职院校为行政主体，属于高等职业教育范畴，但在部分具体业务操作中，中职教学部依然属于中等职业教育。这种中高职混合式管理体制使得管理职能权限混杂不清，容易导致“中—高职教育集团”在管理层面上出现推诿扯皮现象，影响集团内部各主体的融合发展。

第三，从制度发展愿景分析，“中—高职教育集团”的未来走向主要分为两种。第一种是与高职培养方向趋同的中职专业不断升级，在集团内部实行五年一贯制人才培养。然而，五年制不属于正式学制，在制度层面与法律层面缺乏合法性身份。随着我国经济高质量发展和制造业综合实力持续提升，推进长学制技能人才培养是历史必然的选择，也是“中—高职教育集团”发展的重要任务之一。但从办学实践来看，五年制合法性身份的缺失使得集团改革陷入瓶颈，存在集团管理归属模糊、中高职两大教学部未纳入统一管理体制、中高职两大教学部门在办学经费与招生上依然“各自为政”等问题。因此，亟须为五年制赋予合法性身份，使其成为正式的学制，而不是作为一种培养模式而存在［1］。第二种是中职学校的部分专业在集团组建过渡期结束后终止招生，但中职学校举办地政府与教育行政部门尚未根据区域产业需求筹谋“专业退出与布局重构”策略，使得人才供给端与产业需求端对接模糊，各种统筹与保障机制不足。

2.集团运行的“文化—认知合法性”缺失。“文化—认知合法性”是“最深层次”的合法性［2］，主要源于组织认同感与行为逻辑。“中—高职教育集团”“文化—认知合法性”缺失主要体现在两个层面。

第一，从个体的制度获利层面分析，中高职院校合并后会产生教师编制及职级等利益分配问题。我国对职业院校师资编制实行总量控制与动态调整。“中—高职教育集团”建成后，由于教学单位增多，教师队伍规模扩充，教师编制将会参照集团总体情况进行调配，部分教师原有的利益将被分割或剥离，导致编制、晋升、福利等可能与其失之交臂。丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）等人认为，员工利益的损失会降低员工对组织的认同感，使组织在发展过程中产生短期制度成本，从而减缓组织变革的进程［3］。因此，教师的切身利益受损将会降低其对集团的认同感，此种情绪也会逐步映射到其他外围群体之中，不利于集团“文化—认知合法性”的获取。

第二，从交易成本层面分析，中高职院校合并后会产生协调成本。在“中—高职教育集团”内部实现中高职一体化发展，就要以构建中高职一体化育人体系为核心任务，围绕培养高层次技术技能人才的教育逻辑，做好高职院校本部与中职教学部门在人才培养方面的对接工作。一体化育人体系建设需要在五年制专业目录指导下各部门协同发力，做好人才培养目标层级化、专业与课程建设一体化、教学资源配置共享等工作。尤其是在原中高职院校的专业无法实现对接的情况下，部分专业会被撤销、合并。这便会触及集团师资改革，部分教师会被要求转岗或离职。如何确保集团内部改革有序化，防止负面舆论导向的产生，是集团改革面临的难点与痛点。

中高职院校合并后，集团的管理成本增加。詹姆斯·马奇（James Gardner March）认为，在组织决策中，“时间和注意力是重要的资源，决策过程的方向、质量与结果会受到注意力分配的影响”［4］。“中—高职教育集团”采取多校区办学导致空间运行成本增加，管理层的注意力分配被稀释，使得管理效率下降。此外，中高职院校合并也会产生心理交易成本。例如，中职学校中部分教师由于受自身行为习惯、文化认知、知识模型等影响，难以适应高职教育改革中的诸种挑战，并从心理上对集团化办学产生质疑、非议或抵制，这不仅制约集团内部的文化融合，也影响了“中—高职教育集团”的社会声誉。

3.集团发展的基础资源紧缺。资源禀赋影响组织生态位竞争，生存资源的稀缺容易致使组织失去竞争优势，出现生态位重叠现象。“中—高职教育集团”出现生态位重叠现象主要源于资源不足，具体体现在办学经费和教师队伍两个方面。

第一，从生均拨款等经费支持层面分析，虽然集团化办学的目标是通过资源互补提升办学主体的综合竞争力，但由于高职教育生均拨款形式、数额以及学生资助方式与中职教育的经费存在各方面差异，集团化办学后生均培养经费被“摊薄”。同时，由于集团属于多主体办学行为，责任主体在合作初期发生位移，中职教学部开展多元化资金筹措的积极性也有可能降低，进而影响集团建设的整体资金份额。另外，中职教学部在逐步向高职教育过渡的进程中，基础设施、实训基地等亟须改造升级，也进一步导致集团的建设经费捉襟见肘。

第二，从师资队伍的数量、质量及胜任力等层面分析，师资队伍结构问题成为“中—高职教育集团”当前发展的瓶颈。例如，广东省外语艺术职业学院在《高等职业教育质量年度报告（2023）》中提出，“与3所中职学校合并建立广东外语艺术职教集团后，学校教职工人数翻了一倍，但教师的职称学历结构性失衡问题愈发凸显。专任教师中，具有高级职称、博士学位及研究生学历的教师比例都偏低”［5］。由于中职学校与高职院校师资队伍配置的标准不同，导致“中—高职教育集团”成立后，一方面，师生比出现明显差值，教师数量难以达到高职教育的达标水平；另一方面，教师的胜任力呈现出多维缺陷，包括学历水平、职称比值、高层次人才、高水平教学科研创新团队等，严重影响了集团内原有高职院校母体的发展，同时也为“中—高职教育集团”师资队伍未来的改进、转化及引育等建设措施带来了新的挑战。

二、组织生态学视角下“中—高职教育集团”建设的应然原理

“中—高职教育集团”建设是职业教育体系改革的一个生态位，饱含着组织生态学的发展逻辑。所谓组织生态学，是指借助社会学、管理学、经济学等融合视野对组织中个体的成长历程进行动态研究，并为组织之间的竞争、发展与环境关系搭建理论框架的一门交叉学科。“中—高职教育集团”作为职业教育领域的子系统，不仅肩负着培养高层次技能型人才的使命，还承担着打破各教学单位界限，重置集团规制、人力、文化资源等重任。因此，基于组织生态学视角对“中—高职教育集团”的生态位、合法性以及组织结构进行分析，可为集团的运行发展提供逻辑支撑，有利于把握和判断其“实然发展”状态，并进行同步指导与控制。

1.组织合法性：“中—高职教育集团”建设的基石。获取组织合法性是“中—高职教育集团”拥有生存权利的一张“门票”。

新制度主义学派强调合法性机制对组织生存的重要性。合法性机制是指那些诱使或迫使组织采纳具有合法性的组织结构和行为的观念力量［6］，即当组织价值观与组织所嵌入的社会情境、社会关系的价值观相一致时，组织便具有合法性［7］。反之，当组织的结构或行为有悖于社会事实时，会引发“合法性”危机，这对组织的发展不利。W.理查德·斯科特（William Richard Scott）认为，制度的三大支柱要素提供了合法性的基础，分别为规制合法性、规范合法性和“文化—认知合法性”。规制合法性以遵守相关法律与准法律、规则为基础，规范合法性以满足社会和道德责任要求为基础，“文化—认知合法性”建筑在可理解、可认可的文化上［8］。因此，各种新事物的创新必须筑起“发展的大厦”，主动获取合法性资源，才能夯实“生存”的地基。在中高职集团化改革过渡期，集团的发展需要借助系列政策文件构建规制合法性基础、与经济社会紧密相连的发展方式来构建规范合法性基础、提升认可度来获取“文化—认知合法性”。

2.组织生态位：“中—高职教育集团”发展的生存之道。生态位（Niche）是指一个种群或一个物种在群落中的角色，是一个种群的“生存寓所”［9］。社会组织是由诸多因子组成的一张巨大的生态网络，凡存在者皆有生态位，但有生态位者，不一定有持续生存力与竞争力。