彼得原理”和终身学习

一

二十世纪六十年代初，美国管理学家劳伦斯·彼得从大量的层级组织运行中，总结出了著名的“彼得原理”（T h e P e t e r P r i n c i p l e）。六十年过去了，世界发生了巨大的变化，但这个原理仍然显示出它对于现实强大的解释力，令人无法不感慨，人类社会的层级组织，如政府机构、军队、公司、学校等，推动了世界沧海变桑田，自身似乎是守常不动。这说明了什么？又意味着什么？

“彼得原理”可以这样表述：“在层级组织的等级晋升制度中，成就了本级职位者将晋升到上一级职位，直到不能成就的职位为止。”例如，在一家大型公司里，有股、科、处、部和总裁五个层级，如果你在股级胜任工作，业绩优秀，你就会晋升到科级;你在科级胜任工作，业绩拔尖，你就会晋升到处级;如果你在处级不再胜任，业绩不佳，你就不会再有晋升，停留在这个层级上。任何一个在这样层级组织里工作过的人，都很容易观察到这样的事实。“彼得原理”具有广泛的社会认同。

“彼得原理”透视了一个重大的社会组织现象：一个常态运行的组织在不同层级上，总是存在胜任者和不胜任者的，胜任者将承担本层级的职责，努力工作，实现层级的工作或业绩目标，赢得晋升;不胜任者则理所当然地“搭便车”，少量付出或完全没有付出，分享或侵吞同层级胜任者的工作成果或业绩，尸位素餐;而且，不胜任者大多由下一层级或早先的胜任者转变而来，他们并非一开始就不胜任，在组织里他们的存在有充足的历史理由。这种格局，揭示了现代社会组织运行的核心奥妙：一个组织的生存和发展，取决于各层级胜任者和不胜任者之间力量的对比—胜任者是正向力量，不胜任者是反向力量;如果不胜任者“搭便车”超过某种边界，胜任者的工作成果或业绩就将被消解，正向力量式微，直到消亡;如果每个层级，或者是关键的层级如此，这个组织的生存和发展便面临巨大的考验。

在现实社会生活中，从微观的单个组织来看，这种胜任者和不胜任者博弈引致组织生死存亡的活剧，一直都在上演。看看那些失败组织的原因，如一些倒闭重组的公司，它们关联制度规则、决策程序、资源配置、技术系统、外部环境等，但只要归结到组织中主体“人”的上面来深究，各层级胜任者力量弱势，特别是关键层级胜任者难敌不胜任者，一定是组织消亡的主因。“彼得原理”发现的，远不只是一种组织过往的历史经历，更是眼前活生生的社会真实。或许，这样的组织存在状态，还将日复一日地出现，延续到久远的未来。

从宏观的组织整体来看，时间的流逝，各种组织此起彼伏，你竞我争，兴盛衰退，在整体自我演进发展的同时，改变了世界的面貌，创造了世界的繁荣，助力了世界的进阶。基于“彼得原理”的理解，这里的潜台词是，社会组织和世界共同在进步，相比于六十年前的政府机构、军队、学校、公司等，既存的这些组织中胜任者和不胜任者的博弈，胜任者肯定更多些，更为强势，以至于正常运行的组织始终是社会的主要形态，从而保证了社会组织整体的有效性，书写出世界随时间前行而抬升向上的历史。

很清楚，“彼得原理”创造了一种新的组织分类。社会组织可以有这样两种类型：一种类型是各层级胜任者强于不胜任者的组织，它们处在生存和发展的正常或上升阶段，可称为“胜任者组织”;另一种类型是各层级胜任者弱于不胜任者的组织，它们处在生存和发展的不正常或衰退阶段，可称为“非胜任者组织”。任何一个社会都是这样两种不同类型的组织组合而成的，如果“胜任者组织”占大部分或绝大部分，这个社会的运行就一定是正常的、上升性的;相反，如果“非胜任者组织”占的比重较大，这个社会的运行就不可能正常，风险巨大，危机四伏，时时刻刻都有可能发生社会性灾难。可见，微观组织新分类的科学合理性，引出了社会运行宏观判断的新方法，“彼得原理”在显现出它认知世界价值的同时，又展示出它改造世界的潜质。

那么，如何让一个社会“胜任者组织”大大超过“非胜任者组织”，从而确保社会运行的正常和上升呢？或者说，如何在更多的社会组织中，让各层级的胜任者相比于不胜任者，更多、更强势、更具有可持续的正向力量？

观察和总结看到，在一个社会组织中，同一层级上有的人胜任而有的人不胜任，除了少量特殊天赋的差异之外，主要是他们在知识、技能、智慧、视野和信念等方面的差别造成的。恰恰这几个方面，人们通过学习，能够获取，至少能够得到提升和改善，因而不胜任的“坎”，是可以由学习来突破的。也就是说，通过学习，很多的不胜任者可以转化为胜任者。鉴于此，社会组织运行的正常和上升，在相当大的程度上，就取决于各个层级上人们的学习状况了。由此，我们得到人类该如何作为，方能实现社会长久进步的秘密，这就是学习。

不难发现，“彼得原理”是有些悲情的，因为一些社会组织总是有相当多的不胜任者存在，他们并不会因为时间前行而自行消失;他们有的还很强大，强大到甚至可以将一些社会组织葬送掉。不过，从主旋律来看，“彼得原理”是乐观的，因为人类能够认知到组织中胜任者和不胜任者的博弈，会有怎样的社会运行走势，认知到人类如何行动，能够保证大部分或绝大部分组织中，胜任者总是强于不胜任者，挤压“非胜任者组织”到尽量小的空间，确保一个社会运行的正常和上升。

二

社会组织的层级结构，是有内在驱动力量的。或者说，是有内在激励机制的。层级结构既是组织框架，又是权力等级，层级越高，权力越大;在诸多的组织中，层级结构还是经济利益的等次规则，由低向高的层级，配置由少到多的经济待遇。一般而言，任何一位社会组织中人，都会受到权力等级或经济利益等次的驱使，有着从低层级向高层级晋升的主观愿望。这一点，构成了社会组织正常和上升运行本原的基础。

然而，组织中人由低向高的晋升，既可能是他的能力和业绩带来的，也可能是他特殊的人际关系等“非能力和业绩”因素带来的。后者在获得晋升之后，极有可能迅速成为“不胜任者”，开启新层级上“搭便车”的工作模式，消解这一层级胜任者的工作成果或业绩，深刻影响到组织的其他层级和领域，严重时导致整个组织运行陷入困境。“彼得原理”正是根据大量这样的案例得出来的，它的第一个引论，就是组织中的“不胜任者”，有这么一条形成途径，在绝大多数组织中都存在。事实的可怕正如逻辑的演化，一个组织一旦成为此类“不胜任者”的天地，组织的衰败和消亡就确定无疑。“不胜任者”最终将以组织毁灭者的身份出现。当然，他们也是自己的掘墓人。

“不胜任者”形成的另一个途径是这样的。当某个胜任者晋升到高一层级后，他通常会以原有层级胜任的经验，继续在高层级运用，结果“力不从心”，无法在新层级有所作为。如大型公司中的股级职员晋升到科级，依据股级成功的经验在科级工作，绝对是大概率的事情。实际上，将个人的具体经验尤其是成功经验一般化，在不同的时间、层级和领域运用，是人类实践活动的一种天性，也是一种惯性，还是一种惰性。恰恰社会组织不同层级的运行，有不同目标，遵循不同规则，涉及不同的人和事项范围，因而不同层级的经验，顶多只可借鉴参考，不可套用。特别是低层级经验照搬到高层级，完全可以说，那就是制造“不胜任者”最为普遍又现实的途径。

要紧的在于，这些“不胜任者”大多是孜孜不倦工作的组织中人，他们的努力付出和较差效果形成强烈反差，导出了“彼得原理”一个充满挑战的引论：晋升者要想胜任新的层级，就必须超越原有的经验，甚至抛弃原有的经验。否则，越是勤奋努力，就越是工作无效，成果或业绩就越是低下亏欠。

社会组织中的“不胜任者”有如此两个来源，那么，“胜任者”又从何来呢？

可以肯定，一个社会组织建立之初，框架一旦确定，各个层级上的人员，绝大多数会按照“胜任”的标准来配置。要知道，社会组织建立本身，就内含了建立者期待组织成功的基本理性，初始的“胜任者”挑选和配备，会在这样的理性之下，尽量达到最高水准。因此，一个组织运行之初，各个层级上“胜任者”一定是主要部分，并且势强力足。这个判断，与其说是一种理论预设，不如说是现实生活的概括更为贴切。

当一个组织运行颇具时日，有些“胜任者”或许仍然能够在本层级胜任，但在层级晋升机制和“彼得原理”的共同作用下，相当量的“胜任者”会由于晋升转变为“不胜任者”，引致组织中“胜任者”和“不胜任者”之间力量对比的变化，组织建立之初“胜任”的格局日益趋于弱化;同时，一个组织的运行，只要处于常态之下，由外部大量补充各层级新的“胜任者”，根本就不存在可能性。因此，运行中的组织要想重新获得建立初始时“胜任者”绝对优势的状态，唯一能够实现的途径，就是将晋升上去的“不胜任者”改变为“胜任者”。也就是说，运行组织中的“胜任者”，除了来自组织中既已存在的“不胜任者”，别无他途。

这里深刻的意味在于，层级组织的内在激励机制，本意在于激发人们更多的“胜任”潜能，实际上却是更利于“不胜任者”的形成，而不是“胜任者”。这让我们对层级组织的认知出现了一个大的飞跃。由此而来的结论，更是惊世骇俗：组织的生存和发展，有赖于多而强的“胜任者”;而“胜任者”的主要来源又有赖于组织对“不胜任者”的改造—“不胜任者”恰恰是一个社会组织生存和发展的最大命门。在组织的世界中，竟然充满着如此鲜活生动又辩证复杂的关联。

当问题聚焦到“不胜任者”时，组织治理中最重大的事项突显出来。虽然说，组织中不同的“不胜任者”对于组织运行的负面作用是一样的，都是“搭便车”，最终吞没掉“胜任者”的工作成果或业绩，但“不胜任者”不同的形成途径，会引出完全不同的治理对策来：“不胜任者”形成的第一条途径，必须靠组织完备的制度和严肃的惩治，杜绝它的产生，至少要能够有效阻止这一途径成为畅行的通道;第二条途径就需要组织去安排和激励层级晋升后的个人，通过学习，超越原有层级的经验，提升在新层级上胜任的能力。从后者来看，人类社会组织一种特别的学习形态，自然而然地生长出来，这就是组织中人沿层级而上的“持续性学习”。

任何一个社会组织，从建立的初始动机来看，都不是以成就组织中人为目的的。政府机构的目的在于管理社会，军队在于保家卫国，公司在于获得利润;就是学校，以培养人为目的的组织，同样没有将教师这类组织中人，作为培养的目的来对待。这一点，组织中人在组织中，工具的地位十分明显——他们服从和服务组织目的，按照组织规则，向组织贡献才华和能力。组织则以职位提供、经济待遇和层级权力赋予，将不同的人聚合起来，长期使用。一句话，组织对组织中人，重在使用，非重在培养，更非重在成就，安排和激励组织中人的“持续性学习”，不是组织首先考虑的事情。

然而，任何一个社会组织的运行，又必须做成就职业中人的事情。相对于组织的目的，组织中人属于工具;但工具的效能如何，对于组织目的的实现，举足轻重，不能不给予足够大的关注。基于此，一个运行中的组织，总是在对组织中人进行这样那样有形或无形的改造，寄望于更多的“胜任者”出现在各个层级，以实现组织的优势生存和持续发展。我们看到各种组织中的各类培训，特别是鼓励组织中人“持续性学习”的举措，就是如此“改造”的实践。这在客观上，使得组织中人的能力能够获得提升，他们在“胜任”组织层级工作的同时，成就他们的社会价值或人生价值——组织是社会的细胞，组织中人同时也是社会中人，胜任组织中的工作，等价于胜任社会事业。

这是人类社会组织一个不大不小的悖论，社会组织并非为成就个人而建，但它们却是成就个人天然的平台。如此的悖论关系，使得社会组织对于组织中人的“持续性学习”，会有两种不同的治理实践。一种是社会组织被迫而为不得不去做出的学习安排和激励，一种是社会组织主动自觉进行的学习安排和激励。很显然，不同的治理实践对于实现组织生存和发展的目的，同时成就个人的社会价值，全然不同。“被迫而为”的做法，个人被忽略，安排仓促，激励短视，效果必定是起伏很大;“主动自觉”的行动，个人受重视，安排有序，激励持久，效果无疑会稳健向上。如果说，“彼得原理”揭示出了社会组织层级中“不胜任者”的决定性隐忧，组织必须对其改造，那么，“主动自觉”地安排和激励组织中人的“持续性学习”，就是实现改造成效的最高境界——更多的“胜任者”将从“不胜任者”中脱胎换骨而出。

三

在社会组织中，当将眼光由组织转向个人时，组织层级中的“持续性学习”，就是个人的终身学习。准确地说，是个人终身学习中最主要和最具有代表性的部分。一个人在组织中的职业生涯不等于全部人生，但职业生涯是一个人一生中最具生命活力和创造力的时段。无法想象，这个时段上不能“持续性学习”的人，凭什么还可以谈终身学习的问题。