数字化转型背景下师范院校信息化机构与职能:发展、困境与策略

摘 要：实施教育数字化战略行动是建设高质量教育体系、实现教育强国的重要举措。高校要实现教育全面数字化转型，需要信息化管理机构的协调与推进。文章运用文本挖掘方法对2所双一流高校和8所双一流学科建设师范院校信息化管理机构近30年来名称和职能的演进过程进行分析，进而得出职能发展从无到有、从有到用、从用到治、从治到强的演进趋势，并总结了教育全面数字化转型面临的困境，基于此提出师范院校信息化管理机构推进数字化转型工作四大建议：强化职能；联通全校业务；建立复合型运营团队；打造应用生态，旨为我国师范院校信息化管理机构促进高等教育的全面数字化转型提供重要参考和决策建议。

关键词：

师范院校；教育信息化；数字化转型；信息化管理机构；职能演进

中图分类号：

G40-057

文献标识码：A  文章编号：2095-5995（2024）11-0021-07

近年来，围绕建设数字中国、发展数字经济，国家作出了一系列重要的战略部署。在第十四个五年发展规划和2035远景目标中，提出通过数字化转型实现对生产方式与国家治理的整体性驱动，以数字化建设统领经济建设、社会发展与政府治理。在《“十四五”国家信息化规划》《“十四五”数字经济发展规划的通知》等文件中进一步强调了数字化资源作为新的生产要素，以及以新一代通信技术和现代信息网络为核心，推动传统生产要素数字化改造，实现更高效、更公平的经济运行模式［1］。

在教育领域，数字化转型同样势在必行，它不仅影响着教育内容、方法与技术，更深刻改变着教育管理与治理模式。师范院校作为培养未来教师的重要基地，其管理服务体系的数字化、教育公共数据的开放共享、校务信息化的共建共用以及教育治理和教育生态的重塑，均成为亟待解决的问题［2］。特别是在管理机构与职能层面，如何适应数字时代的要求，实现管理流程的优化、决策支持系统的智能化，以及促进信息技术与教育教学的深度融合，成为师范院校信息化发展的关键。现有研究多聚焦于数字化转型的理论框架、技术应用及案例分析［3］，但对于师范院校信息化管理机构在数字化转型中的具体角色、职能转变及实施路径探讨较少。部分研究虽涉及教育管理信息化，但多侧重于技术层面的应用，缺乏对管理机构组织结构、运行机制及人员能力培养的系统分析。本研究旨在深入探讨师范院校信息化管理机构在数字化转型背景下的角色定位与职能重构，通过分析当前管理机构面临的挑战与机遇，提出一套适应数字时代需求的管理体系。

一、师范院校信息化管理机构与职能的发展历程

本研究中采用的数据源于2017年教育部公布的“世界一流大学”建设高校，包括42所双一流建设高校，以及95所“一流学科”建设高校，其中师范院校包含2所双一流高校（北京师范大学①

和华东师范大学②），8所一流学科建设高校（华中师范大学③、东北师范大学④

、陕西师范大学⑤、西南大学⑥、南京师范大学⑦、湖南师范大学⑧、华南师范大学⑨和首都师范大学⑩）。依据《关于深入推进世界一流大学和一流学科建设的若干意见》［4］，作为高等师范教育领跑者的“世界一流大学”建设师范院校在内部管理机构治理和治理现代化方面发挥着引领和示范作用。通过调研相关高校规划发展办，收集师范院校信息化管理机构官方网站数据，以确保数据的权威、全面和准确。

自上世纪90年代互联网兴起以来，互联网发展经历了网络化、信息化、数据化与数字化四个典型阶段。与之相适，师范院校教育信息化发展经历了从无到有、从有到用、从用到治、从治到强的演进过程。在这一过程中，师范院校的信息化管理机构名称经历了由统一到分散再到集中的变化，其职能也随之不断演变，以适应不同发展阶段的需求，扮演着不同角色。为了深入分析双一流师范院校信息化管理机构的演进规律，本研究对2所双一流师范类高校和8所双一流学科建设师范类高校信息化管理机构名称占比进行了统计，结果如表1所示。

（一）从无到有：夯实网络基础设施

这一阶段是网络化基础设施建设阶段，时间从1995年到2004年跨度十年。此阶段，随着网络技术的迅速发展，各师范院校陆续设立了“网络中心”机构，其主要职责包括校园网规划、建设、管理、维护以及学校互联网接入。在调查的10所师范院校中，信息化管理机构名称采用了“网络中心”、“网络信息中心”等名称，没有出现使用“信息化办公室”名称的师范院校。这一阶段标志着网络基础设施的大规模建设，解决了从无到有的网络环境问题。

根据不完全的公开数据统计，截至2005年底，我国约80%的高校已建立规模不一的高速以太网，校园内有线网络覆盖率超过52.7%，多媒体教室的比例达到43.65%，教学科研网络和办公自动化系统的建设经费占整个信息化建设的98.4%［5］。这表明，该阶段师范院校信息化管理机构在推动网络基础设施建设方面取得了显著进展，师范院校信息化建设初具规模。

然而，在这一阶段，尽管硬件基础设施建设取得了一定成就，但软件装备的跟进步伐未能与硬件建设相匹配，导致硬件设施相对闲置和应用不足，成为师范院校信息化快速发展的瓶颈。一方面，许多师范院校仅将计算机设备用于替代传统的数据录入和传输方式，仅仅是简单地提高了业务处理的速度，整体信息化应用仍然处于较低水平。另一方面，缺乏专门为师范院校设计和开发的信息化应用系统，导致了“有路无车、有车无货”的困境［6］。

（二）从有到用：推进信息系统建设

这一阶段凸显了在网络环境建设后的信息化应用特征，时间从2005年到2010年跨度六年。所调查师范院校的信息化管理机构名称为“网络中心”、“网络信息中心”，占比80%；2所师范院校（华东师范大学和西南大学）以“信息化办公室”、“信息化工作办公室”为名称，占比20%。在这一阶段，师范院校开始出现专门负责信息化工作的唯一实体部门——“信息化办公室”。信息化管理机构的职能继续拓展，着重优化硬件基础设施，并重点推动管理系统建设，覆盖了教学、科研以及各个管理业务部门，为信息化管理工作实现从建设到应用打开了新局面。

在这一阶段，各师范院校陆续建成教务、研究生、财务、资产、图书、科研、人事、办公自动化等多个业务管理信息系统，并构建了统一的信息门户平台、网站群系统、“一卡通”系统等公共应用系统。从日常办公自动化到专业管理信息平台，再到综合性管理信息系统，管理信息系统的类型也相对全面，基本覆盖了学校管理的各个领域。师范院校信息化管理机构推进信息系统从“建起来”到“用起来”，加速了师范院校信息化建设的步伐。

师范院校门户、人事、教务等管理系统的建设，在给信息基础设备平台注入了流动业务的同时，也有效地提升了学校的综合管理水平和师生的工作效率。然而，很多已投入运行的业务系统仅仅简单替代了原有手工记录与处理流程，而没有进行顶层架构的统一规划，导致数据无法共享、业务难以互通，形成了信息孤岛。此外，师范院校各行政部门各自独立开展信息化建设，缺乏统一协调与调度，极易形成技术孤岛，难以扩大影响力。同时，监督机制与绩效评估的缺位，最终导致信息系统建设效果不佳。

（三）从用到治：加大数据治理力度

在2012年至2020年的八年间，数据化应用显著凸显了以大数据为核心的特征。针对所调查的师范院校，观察到“网络中心”或“网络信息中心”作为信息化管理机构名称的占比达到40%，而“信息化办公室”或“信息化工作办公室”的命名占比达到60%，表明师范院校正积极探索并实践着信息化管理机构的多元化设置，以期更全面地覆盖信息化工作的各个方面。北京师范大学、华中师范大学、湖南师范大学及东北师范大学这四所师范院校也加入了这一行列，它们通过新设或重组信息化管理部门，进一步强化了信息化建设的力度。这一举措不仅彰显了师范院校对信息化建设的深刻认识，也体现了它们致力于通过提升信息化管理部门的地位与职能，实现信息化管理部门的独立设置与高效运作。这一系列变革旨在更好地适应数据化时代的需求，推动教育信息化向更深层次、更高水平发展［7］。

在这一阶段，各师范院校逐步建立了三大关键平台：统一信息门户，统一数据平台和身份认证平台。这些平台基于校级的管理与应用，建立了统一的数据标准与信息规范，有效连接了不同信息系统，实现了学校治理的信息化。同时，“一张表”应用集成了学校治理所需的系统、数据和文件等，通过模板化信息上报与表格自动生成等方法，实现信息的快速共享和高效利用，为学校科学决策提供了坚实的数据支撑［8］。

然而，尽管信息化发展从“用”向“治”转变的过程中，大多数师范院校已初步解决了数据孤岛问题，但仍存在一些挑战。具体而言，部分业务数据存在“有而不用，用而不准，准而不深”的现象，即仅关注教学和科研管理的数据采集，而忽略了面向全过程的数据；数字化局限于结果性展示，未实现全过程数字化；数据分析多停留在统计和分析层面，对于决策支持和师生行为预测等深层次应用仍有待加强。因此，师范院校的信息数据治理需要重新审视数据服务流程，构建新的理论模型，以突破当前的数据管理瓶颈。

（四）从治到强：加快数字化转型步伐

2020年新冠疫情的全球性爆发，无疑为师范教育领域带来了前所未有的挑战，然而，这一危机亦成为推动师范院校加速数字化转型的催化剂。总结新冠疫情以来我国在大规模在线教育方面的经验，可见这是实现教育公平与均衡、推动由教育大国向教育强国转型的必然路径［9］。在此背景下，师范院校坚持教育信息化作为推动教育现代化的核心路径，实施全面而深入的教育数字化战略行动，显得尤为关键。这一战略的核心在于，以创新知识传播模式为突破口，深入探索师范院校教育数字化转型的内在逻辑与实践路径。具体而言，应着重研究并推广数据驱动、数字网络技术驱动、主体引领与客体吸纳等多元化、高效率的高校知识传播创新模式［10］。

师范院校的数字化转型并非简单的系统升级或教育形式的线上迁移，它更是一种系统性的变革，涵盖了全要素、全流程、全业务和全领域的深度转型。这种颠覆性转变要求打破孤岛思维、彻底转变观念、重塑教学和管理流程，以实现根本性的变革。面对这一挑战，首要任务是全校范围内树立数字化思维，同时克服技术、业务和数据治理等多方面的难题。其次，需要构建数字化和自适应的学习情境，提供多样化和智能化的开放教育资源，以满足学生个性化和精准化的学习需求，实现“因材施教”的教育理念［11］。这些都是师范院校数字化转型需要跨越的障碍难题。

信息化管理机构在推动师范院校数字化转型过程中，应深入各业务部门，明确数字化重塑的方向和路径，确立数据流转和协同机制。同时，信息化管理机构还应发挥自身独特优势，搭建教育应用业务与数字化技术之间的桥梁，协同规划、设计、建设和监督质量，确保数字化转型的顺利进行。在这一过程中，信息化管理机构将扮演策划者、设计者、实施者、督察者与应用者的多重角色，为师范院校数字化转型提供有力保障。

二、师范院校信息化管理机构与职能的现实困境

当前，多数师范院校的信息化管理机构仍在着力构建信息化底座和升级数字化应用，但在诸多方面不足以支撑全面数字化转型。面对这一紧迫挑战，师范院校必须加速推动数字化转型进程，并重新确立信息化管理机构在全面信息化战略中的核心地位、明确的职权范围以及具体的工作对象。这一变革不仅要求适当提升师范院校信息化管理机构的行政层级，以强化其领导地位，还需其领导制定并颁布校级沟通机制及工作流程，确保全面数字化建设的各项工作得到切实贯彻和有效监督，以此促进师范院校信息化向更深层次、更广领域发展［12］。

（一）完善战略高度的顶层设计和长期规划

在机构权限设置上，师范院校虽普遍设立了网络安全与信息化领导小组。领导小组在提升信息化水平、推动信息化重难点工作、落实队伍和经费保障等方面发挥着关键作用［13］。然而，许多学校的领导小组职责存在模糊之处，缺乏明确的例会制度和议事规则。这些领导小组未将数字化转型提升至战略高度，导致全面数字化转型的顶层设计和领导力不足，以及执行力的薄弱［14］。