斯坦福大学教师队伍建设的关键举措、特征及启示

摘要：建设高质量教师队伍是当前大学高质量发展的重要基础。斯坦福大学在教师队伍建设上主要推行四个关键举措：优化兼职教师聘任制度，完善跨学科教师评聘制度，兼顾学术研究与教学水平，支持大学特色智库人才集聚。该校教师队伍建设呈现出四个特征：完善教师队伍结构，助推跨学科学术组织发展，追求科研与教学“双卓越”，助力特色智库高质量发展。斯坦福大学教师队伍建设的经验对我国大学教师队伍建设具有以下启示：满足多元教师群体发展需求，打破跨学科研究的制度阻碍，突破科研与教学的对立思维，促进大学特色化高质量发展。

关键词：教师队伍建设;斯坦福大学;组织规则

中图分类号：G515.1文献标识码：A文章编号：1674-7615（2022）02-0055-07

教师队伍建设的水平是影响大学发展水平的关键要素。2020年12月，教育部等六部门联合印发的《关于加强新时代高校教师队伍建设改革的指导意见》指出：要完善现代高校教师管理制度，激发教师队伍创新活力，在高校教师聘用机制、职称制度改革、考核评价制度改革、兼职教师管理制度等方面深化改革。教师队伍建设是高校管理活动中的重要环节，不仅关系到教师个体或团队的发展，在很大程度上将会影响大学组织目标的实现。大学教师队伍建设因其产生的组织内部利益分配后果，对教师的职业发展具有导向性、激励性与发展性作用。因此，大学教师队伍建设对教师实现可持续性正向激励作用的程度如何，成为判断大学教师队伍建设合理性的关键因素。

斯坦福大学是一所富有改革与创新精神的世界一流大学，在当今国际高等教育变革中具有重要地位。教师队伍建设是斯坦福大学建设世界一流大学的重要保障，是“高校的立校之本”[1]，服务于追求卓越的发展战略。近年来，斯坦福大学在教师队伍建设与大学发展战略相结合方面进行了积极探索，以教师队伍建设应对大学发展的压力。作为斯坦福大学成文组织规则体系的有机组成部分，教师队伍建设规则“记录了组织面对内部或外部压力时所作出的反应”[2]，是斯坦福大学组织经验的具体体现，能够对当前我国大学深化教师队伍建设提供镜鉴。

一、斯坦福大学教师队伍建设的关键举措1.优化兼职教师聘任制度

斯坦福大学专兼职教师结构的形成与美国高校教师队伍结构的总体发展是分不开的。在市场逻辑主导下，美国高校兼职教师比例的提高一定程度上能够减轻高校薪酬支出的负担，形成人才流动的动态格局，提升高校内部基层组织人才结构调整的灵活度。美国《教育统计年鉴2019》的数据显示，根据2018年秋季的统计，美国高等教育机构150万教职工中，专职约80万人，兼职约70万人，自20世纪90年代以来兼职教师比例总体呈上升趋势;拥有终身教职的教师比例自1993—1994年开始下降，2018—2019年拥有终身教职序列的高等教育机构占57%，而1993—1994年为63%，降低了6%[3]。随着兼职教师比例的逐步上升，兼职教师聘任制度成为美国高校推进兼职教师管理的重要工具。因而，兼职教师的聘任问题成为美国高校教师队伍建设中不容忽视的重要问题。

斯坦福大学与兼职教师根据双方各自发展需要签订一定期限的聘用合同。斯坦福大学教师管理事务由大学教务长办公室（the Provost's Office）下设的相关部门负责[4]，由大学教务长总体负责。根据斯坦福大学2020年版教师手册的规定[5]，在聘期方面，法定休假、学术休假、短期孕假与产假、短期病假等不能构成延长聘期的条件。然而，对于无薪事假、成为新晋父母等特定情况，兼职教师可按规定程序申请延长聘期。根据规定，在聘期内，专兼职教师均不得同时在其他高校或教育机构担任教职或行政职务，即便处于带薪休假期内也不例外。2020年10月，斯坦福大学教务长办公室发布了教务长珀西斯·德莱尔（Persis Drell）签发的《关于因新冠疫情影响教师聘期延长一年的决定》[6]，以延迟对教师的聘期考核。斯坦福大学兼职教师的聘期一般不会超过7年，但对于部分任期评估较为优秀的兼职教师，聘期可延长至10年，若超过这一时间限度，这些兼职教师将会获得斯坦福大学的终身教职。因而，在职业发展方面，部分优秀兼职教师能够获得终身教职，同样能够获得充分的组织归属感。

2.完善跨学科教师评聘制度

跨学科教师评聘制度是大学开展跨学科研究的必要性制度支持。在大学内部，“部类的增加和扩散有助于刺激层次的发展。第一层次的教育涉及的领域比较广，因此促进了学科内部各分支的相互结合以及不同学科之间的结合”[7]。为了不断挖掘科学研究新的增长点，突破学科之间达尔文主义的竞争[8]，大学内部学科之间相互交叉融合的发展趋向愈发明显。从组织行为角度而言，跨学科教师评聘制度是有效协调教师与其所属大学内部不同组织间多方权责利的关键所在，对教师个体及大学内部基层组织发展的同步化具有导向与协调作用。

斯坦福大学跨学科教师的评聘由其所属的两个以上院系或研究机构共同负责，由其中一个主要归属单位直接负责，教师的学术成果必须直接与所涉及单位的学术研究项目或学科发展方向相一致。根据斯坦福大学2020年版教师手册的规定[5]，所涉及单位按跨学科教师贡献度分为主要归属单位和次要归属单位，它们按归属程度共同为教师提供薪酬与其他支持;即便该教师对所涉单位的贡献度几近相同，也仍然需要指定其中一个单位为主要归属单位。所涉单位主要负责人共同签署跨学科教师聘任合同，并在合同中明确教师在聘期内的主要职责。主要归属单位与其他归属单位通过分别投票的方式，共同决定跨学科教师聘期的正式开始或变更。跨学科教师的续聘问题首先在主要归属单位启动，次要归属单位若同样通过，则经斯坦福大学教务长签批后该教师正式续聘成功;若反对，则次要单位退出对该教师的聘任;若主要归属单位反对续聘但次要归属单位同意，则次要归属单位转变为该教师新一轮的主要归属单位，原主要归属单位不再对该教师进行续聘[9]。

斯坦福大学的跨学科教师评聘制度在一定程度上解放了部分优秀教师的学术活力与学术视野，使跨学科教师不再因制度原因受限于大学内部单一单位或单一学科的管理，同时归属单位也能够根据发展需要选择校内外合适人才进行聘任，为大学跨学科学术研究基层单位的资源优化重组与高效运行奠定了组织基础。因而，不同单位、不同学科间教师的组合与重组渠道更为畅通，各方的权责利更为明晰，从而为大学在内部各单位及教师个体两个层面推进跨学科学术研究提供了制度保障。

3.兼顾学术研究与教学水平

作为一所世界一流大学，追求卓越的学术研究与教学水平均是斯坦福大学组织目标的重要部分。组织变革是指“组织有目的有计划打破原来存在方式和运动状态，按照一整套新的运行机制运动”[10]。大学组织变革与教师发展是一个动态互动的过程，其核心在于以教师为主体，实现个人发展与组织发展的一致性[11]。斯坦福大学教师队伍建设并不是孤立的，而是与大学的整体变革及大学组织内部的成文规则体系相一致，从而服务于其组织变革目标的实现。斯坦福大学致力于保持在学术研究与教学水平上的领先地位[5]，追求“双卓越”，因而两方面同样卓越是教师在斯坦福大学获得终身教职的重要保障。

斯坦福大学专门设立教学与学习中心（Center for Teaching and Learning），旨在支持基于循证理念的包容性学习与教学模式[12]，以促进学生学习为中心，建构学生、教师、学院、系部及行政部门切实合作的学习与教学共生体。“教学与学习中心”是斯坦福大学提升教学与学习质量，促进教学与学习研究的制度化、组织化平台，也是平衡人才培养与学术研究的有效手段。教师教学评价主要通过斯坦福大学学生事务评价与研究中心（Evaluation & Research of Student Affairs）组织实施的学生期中反馈和期末课程评价两种方式[13]，与教师自我反思相结合来提升教学质量。

然而，斯坦福大学2019年度教职工生活质量调查结果显示，总体而言，科研压力仍然是教职工总体压力中的最大构成部分，有51%的教职工反馈“挤时间做科研”给他们的日常生活带来了较大的压力[14]。其实，这一比例是以全体教职工为基数的，若单就在斯坦福大学具有学术研究任务的教师群体而言，则其比例事实上会更高。研究型大学在当今世界科技加速发展的洪流中快速发展，“时间”无论对于组织还是个人而言均是稀缺资源，大学不再是可以于其间不计时间成本地探求真理的象牙塔。这种时间体制事实上可以用一个一贯的概念来加以分析，这个概念即“社会加速逻辑”[15]，身处其中的教师也不得不去适应这个社会加速逻辑下的时间体制。教师在这种时间体制下难免会产生压力与焦虑，学术生活的正常节奏被异化。因此，发挥大学“管理制度的发展性功能”[16]成为解决问题的可能路径，特别是要充分发挥教师队伍建设的发展性功能。但是，如何在大学组织发展与教师个体发展间寻求一个理想化的动态平衡点，以实现互惠共生的组织生态，实际上，这也是高等教育治理长期以来所面临的一个普遍难题，需要高等教育在理论与实践领域不断探索。

4.支持大学特色智库人才集聚

作为国际顶尖的研究型大学之一，斯坦福大学特色智库是展现其科研能力的重要载体。斯坦福大学特色智库是其优势学科在尖端科研水平上的展示平台，对提升大学的社会声誉及影响力具有重要作用。智库划分为学术型、政策导向型、合同研究型及政府型等不同类型[17]，大学特色智库的持存尤其以学术研究为基础。人才质量是决定大学特色智库发展的关键要素，智库教师队伍建设是保障智库人才质量的重要手段，致力于打造人才高地，引领科技发展，进而在特色领域实现尖端科研人才的集聚效应。

开展世界一流的学术研究始终是斯坦福大学的重要使命之一，特色智库是其展示学术研究水平的重要载体。斯坦福大学所属的指定特色智库主要包括[5]：胡佛研究所（Hoover Institution）、弗里曼·斯伯格里国际问题研究中心（Freeman Spogli Institute for International Studies）、普雷科特能源研究所（Precourt Institute for Energy）、斯坦福大学经济政策研究所（Stanford Institute for Economic Policy Research）、伍兹环境研究所（Woods Institute for the Environment）与斯坦福大学人类中心人工智能研究所（Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence）等。斯坦福大学指定特色智库在教师队伍建设上享有更多的自主权和灵活性。斯坦福大学教务长根据学术委员会顾问团（Advisory Board of the Academic Council）的建议，直接负责以上指定政策中心或研究所特聘教授和高级研究员的聘任[5]。决定聘任与否的影响因素，主要包括该政策中心或研究所的规模与影响力、经费支持的稳定性、当前成员的数量与结构，以及机构发展的长期前景等。

二、斯坦福大学教师队伍建设的特征

1.完善专兼职互补的教师队伍结构

对于大学组织的可持续发展而言，教师队伍是组织发展的基石，专职教师与兼职教师之间存在一种功能上的互补关系。斯坦福大学兼职教师能够弥补专职教师在实践知识与学术前沿等领域的不足，为更好地实现大学组织在人才培养、科学研究及社会服务等方面的职能提供人才支撑，因此，专职教师与兼职教师之间不是一种可以相互替代的关系。兼职教师同样是维持大学组织运行与治理的重要力量，只是在参与的层次、范围和程度上有所不同，但在教师队伍建设规则的设计中不应存在不公正的亲疏之分。教师队伍建设规则作为成文组织规则，为适当行为增加了特定情景中的认知和规范限制以及身份期望[2]5，应该明确不同类型教师的考评要点。在这种适当性逻辑驱动下，明确兼职教师相对于专职教师的权责利[18]，确保兼职教师与专职教师在付出与回报上的公正性与激励性，是教师队伍建设能够充分激发兼职教师补充功能的必要前提。专兼职互补的大学教师队伍结构能够充分发挥不同教师各自的专长，明确教师个体在组织发展中的地位和作用，避免教师职责的泛化，有利于促进教师的职业定位、专业定向和可持续发展。

2.助推大学跨学科学术组织发展

跨学科学术组织是斯坦福大学作为世界一流大学持续发展的重要推动力量。跨学科学术组织是创新学科组织模式的实践场域，是促进学科交叉融合的创新平台。斯坦福大学跨学科教师队伍建设规则是其意义建构过程在组织规则上的反映，实际上“表达了有关事物发生或者应当发生之方式的主张”[2]14，源自内外因素联合驱动下不断推进跨学科研究的必然趋势。学科背景多元化是斯坦福大学跨学科学术组织人员结构的基本特点。例如，斯坦福Bio-X生命科学研究院科研领导委员会（Scientific Leadership Council）中的33名核心成员来自斯坦福大学20个不同院系[19]，主要负责该跨学科组织的研究方向议定及高水平科研人员评聘。跨学科教师队伍建设规则是决定跨学科学术组织教师队伍结构与激励机制的重要因素，避免了跨学科教师在管理事务上主体、权限及责任等含混不清的风险，扫清了跨学科教师从事学科交叉融合研究的组织壁垒与障碍，提供了促进跨学科学术研究导向下的制度保障，能够增强跨学科教师的组织归属感与认同感。因而，跨学科教师队伍建设规则能够突破大学单位制组织文化与学科间文化冲突的限制[20]，成为影响跨学科学术组织运行及可持续发展的推动力量。