报道：外资补血：乐百氏、娃哈哈变成“混血儿”

（文 / 李鹏）

乐百氏投靠达能

如果你是“闲趣”、“甜趣”饼干的爱好者，你可以看到，包装纸上有这家跨国公司的蓝色商标，写着“达能集团成员”。法国达能集团在中国的最新成员是乐百氏。

3月1日，达能集团在自己网站上发布了一则新闻：题为《达能集团在中国加速水和乳酸奶饮料的发展》，达能集团称自己“刚刚拥有乐百氏，中国一家水和乳酸奶饮料的领先者”。

3月3日，乐百氏集团总裁何伯权也向自己的员工宣布，乐百氏与法国达能正式签定协议，共同组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。

此项合资涉及乐百氏乳酸奶和瓶装水两个拳头项目，合资公司由达能集团控股，乐百氏集团负责经营管理，除非乐百氏要求，达能不派员参与管理。

曾经认为“用自己的钱最保险”的何伯权说：“此次合资是乐百氏中长期发展战略的一个关键步骤。在过去的10年间，乐百氏靠自身积累获得了令人瞩目的发展。乐百氏过去的融资步伐有些保守，许多策略显得非常谨慎，以致错失一些扩张的机会。面对国内外巨大的市场机会以及竞争对手逐步国际化，乐百氏要加速国际融资步伐。”

乐百氏国内最强劲的竞争对手是娃哈哈。早在1997年，娃哈哈就悄然成为了“达能集团成员”。

表面上，乐百氏硬撑着，实际上，几年前就有引进大型外资的意向。1999年，世界两大投资银行摩根士丹利和高盛以及一些跨国食品饮料巨头纷纷与乐百氏接触，有意投资参股。乐百氏最终放弃投资银行，因为何伯权认为投资银行投资企业的目的是有一天卖企业，企业的未来因而增添许多变数。

何伯权说：“跟优秀的跨国公司合资，除了能获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术、管理等方面得到帮助。无论是从竞争的角度，还是从产品的联系程度来说，与国际著名的食品饮料公司合资是几种融资方式中比较理想的。”

1998年，乐百氏曾出巨资聘请全球最大的管理咨询公司麦肯锡做企业的战略咨询，麦肯锡的意见也是与国际著名的食品饮料公司合资。

达能意欲何为？

达能集团的前身是1966年2月法国两家玻璃公司合并而成的BSN公司，70年代开始，BSN公司从生产玻璃器皿转而成为器皿的“内容提供商”，生产食品和饮料。达能集团的核心业务有三块：乳酸奶、饼干、饮料，现在已成为世界第五大食品饮料公司，年销售额达1000亿人民币。

达能公司很赞赏新的合作伙伴乐百氏，看中“乐百氏有6家制造厂、28个销售处、1个全国性的分销网络”。

达能满足了乐百氏开出的价码：1.商标仍由中方所有，新的合资公司有偿使用；2.合资公司完全由中方管理；3.合资公司可根据市场需要自主地发展产品和市场。何伯权说：“这三点对乐百氏相当重要，合资后乐百氏仍然是一盘棋，而不是大股东在全球经营战略棋盘上的一只棋子。”

何伯权很满意，取得控股地位的达能集团也很兴奋：“拥有乐百氏将进一步巩固达能在巨大潜力市场上的战略地位，极大地促进集团在中国的成长。”达能集团勾画出2000年在中国的业绩，销售可以达到10亿欧元，占集团销售额的7.5%，其中80%来自饮料业。

可以预料的销售业绩或许不是达能真正在乎的，作为世界知名的食品饮料巨头，达能过去没有像可口可乐、百事可乐那样在中国家喻户晓，但现在它可以自豪地对资本市场上的投资者和零售市场上的消费者说，知道娃哈哈和乐百氏吗，我是它们的大股东。这种借力取势的效应是达能卖多少饼干也换不来的。

何伯权承认：“达能将此次合资视为其全球策略的一部分，与乐百氏合资能明显提升其在中国的竞争力和地位。”

娃哈哈和乐百氏同为达能麾下的兄弟，人们开始担心中国非碳酸饮料市场的竞争向何处去。大股东永远是大股东，它总不会看着自家兄弟像过去那样打得不可开交。

何伯权认为乐百氏和娃哈哈还是完全两个独立的企业，竞争仍不可避免，但他同时也说：“以前广告费中相当一部分是用来阻击对方的，以后这部分冤枉钱大概可以省掉了。”

在乳酸奶市场，乐百氏全国称雄，娃哈哈紧随其后，在纯净水市场，二者则换了个位置。市场占有率上乐百氏和娃哈哈互有胜负，它们共同控制着1/3的乳酸奶市场和近1/2的纯净水市场。现在，达能应该是最后的胜者，因为这一切归它控制。

如今，乐百氏和娃哈哈血液里都流淌着外国的资本  

民族产业大旗怎么扛？

娃哈哈和乐百氏先后投靠达能，血液里流淌着外国的资本，最气馁的或许是那些民族主义者。

对中外合资，国人有着复杂的情感。80年代初，合资企业倍受推崇，企业不管大小，只要是合资的，在做广告时总不忘强调“中外合资”，因为这很可能比宣称自己得了多少个“国优”、“部优”更有号召力。随着外资进入中国越来越多，中国人变得矛盾起来，一方面中国要发展，就必须引进大量的资金、先进的技术、科学的管理，除利用外资别无选择；另一方面国人的民族情感被唤醒，担忧“外资是否会吞并中国？”民族产业何去何从？

精明的商家发现，迎合消费者的民族自豪感同样成为一大卖点。“以产业报国”、“中国造……”的广告语不绝于耳，这些产品的质量不差，为什么不支持国货呢？

中国的饮料市场面对外资冲击有过切肤之痛。从80年代开始，可口可乐和百事可乐采用合资方式，一步一步地占领中国的碳酸饮料市场，从南至北横扫中国本土品牌。中国曾有八大饮料厂，除一家外都与两大洋可乐合资，传媒因此惊呼“水淹七军”。

碳酸饮料市场失守让很多中国人耿耿于怀。1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，在全国范围内与两大可乐叫板，一时声名鹊起。娃哈哈在中央电视台不惜血本推销“中国人自己的可乐”，敢向两大可乐说不，非常可乐表现出非常勇气与非常实力。

但有好事者怀疑非常可乐到底是不是“中国人自己的可乐”，因为娃哈哈向洋可乐说“不”的勇气来自达能的强有力支持。娃哈哈60%的股份在1997年就已被达能用4亿元买走。有人调侃，碳酸饮料市场热闹的“本土保卫战”不过是跨国公司在中国的短兵相接。

产生分歧是因为大家对什么是民族产业意见不一。主要有三种说法：产地说，控股说，品牌说。产地说认为，只要是在中国生产就是民族产业；控股说认为，民族资本需要控股；品牌说认为，品牌是国产的就行。

什么是民族产业还将争论下去，更多的企业虽然急需外资注入，但对合资企业的身份讳莫如深。乐百氏与达能合资采取了低调处理，没有大肆声张，面对媒体，何伯权也一再强调自己拥有品牌和管理，还是中国自己的乐百氏。

可以预料，入世之后，企业家的心态会更加矛盾：外资开出优惠条件，在一片“双赢”声中，民族产业大旗还要不要扛？该怎么扛？

何伯权的品牌情结

何伯权最终选择外资合作让许多人失落，融资为什么不选择上市，把乐百氏做成公众公司？这样乐百氏还是真正的民族品牌。毕竟背靠资本市场具有更大的自主性，至少不用担心成为别人的棋子，并且以乐百氏在中国的地位，上市会吸引众多投资者。

有好事者怀疑“非常可乐”到底是不是“中国人自己的可乐”，因为娃哈哈向洋可乐说“不”的勇气来自达能集团的强有力支持。娃哈哈60%的股份在1997年就已被达能用4亿元买走。有人调侃，碳酸饮料市场热闹的“本土保卫战”不过是跨国公司在中国的短兵相接

何伯权有自己的苦衷：“对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会，按现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市的波动不直接反映大的经济形势及企业的经营状况，企业为应对股市的升升降降，要耗费大量的精力，可能企业的主要精力就不再是放在经营、发展的焦点上了。”

乐百氏最终对中国的资本市场退避三舍。

让民族主义者得到安慰的是乐百氏保留了自己的品牌。何伯权这么做是因为他对品牌有着深刻的体验。乐百氏的品牌就是他先租后买的。

1989年初，何伯权等五人一起租用广州乐百氏公司的乐百氏商标创业，以90多万元的启动资金创办“中山市乐百氏保健制品有限公司”。

中山乐百氏很快成功，由于品牌不是自己的，何伯权很烦恼，他以攻为守，1992年另创“今日”集团。1996年，今日集团用1500万元买下乐百氏奶的商标，但乐百氏水的品牌还在广州公司的手中。

1997年3月，何伯权据说靠竞争对手娃哈哈的帮助，将乐百氏商标完全收归今日集团。1999年10月，今日集团将总部迁往广州，公司更名为乐百氏集团。

有这样的经历，何伯权自然不愿将乐百氏拱手相让。品牌再加上全国的营销网络是何伯权和达能谈判的重要筹码，何伯权留下品牌，仅用营销网络就得到达能的巨资。

相比之下，当年两大洋可乐“水淹七军”开出极为优厚的条件，只要用外资可乐的品牌，其他什么都好说。地方的小饮料厂将自己的厂房、旧机器和小品牌折高价入股，以为捡个大便宜，结果却是全军覆没，什么也没剩。

乐百氏虽然失去控股权，但守住了品牌，这或许是中国饮料业的一大进步？或许，对乐百氏来说，有雄厚资本支持能够做大就好；或许，在全球经济一体化的大背景下，根本就不必再斤斤计较怎样才算真正的民族产业。