世界面临转折点

（文 / 方向明）

当你面对美国英特尔公司首席执行官贝瑞特时，仿佛置身于一个强大的磁场，他浑身散发着一种难以名状的魅力，深深地吸引着你的全部注意力，你的思维很容易因循他的思想轨迹，好像漩涡一样把你卷入他的世界。

然而，当你用审视的目光盯着这位巨头，努力与他平等地进行交流，他会向你展示平易近人的另一面。尽管他是一个庞大帝国的的领袖，他率领的优秀队伍主宰着全球计算机技术的进步。但他也有不知道并渴望了解的事物。你可以告诉他一些新鲜的东西，并非单纯聆听他的教诲。

记者曾经采访过英特尔公司的前任首席执行官葛鲁夫，这位以“偏执狂”著称的计算机巨人，思维极其敏捷，语气也咄咄逼人。此次，在千年之交，独家专访新总裁贝瑞特时，你会发现两个人的风格迥异，贝瑞特显得稳健而冷静，对记者提出的每个问题都略为思考一下，然后严谨清晰地予以回答。

网络经济：企业与企业的巨额交易

记者：英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，一直领导计算机的技术潮流。但是，在你接替葛鲁夫出任首席执行官后，英特尔的注意力似乎从芯片上开始转移，你在公开场合更喜欢谈论互联网，这是出于个人感受和兴趣吗？

贝瑞特：大约是十多年前，我给另外一位英特尔的员工发了电子邮件，当时感觉很振奋，但现在感觉更令人振奋。任何人都没有想到互联网会发展这么迅猛，现在全球有2亿互联网用户，再过两年可能达到10亿，这简直太不可思议了，我为它着迷。

记：互联网是不可抗拒的，它已成为一种生活形态，人和人之间可以低成本地直接沟通，进行全球性交流。与此同时，互联网对整个人类的商业活动正在产生深刻影响，您怎样判断新兴的“网络经济”？

贝：互联网作为一种商品来说，它使消费者处于主导地位，消费者可以在任何时候得到最好的价格，由此改变企业与消费者之间的方式。我想扩大互联网经济的定义，实际上互联网经济更多的是企业与企业之间的交易。这种交易占到互联网交易的80%～90%，这将改变我们企业运作方式。一年前，我们开始在互联网上进行交易，目前我们每个月的网上交易量达到10亿美元，每年达到150亿美元，我们可以每天24小时随时随地同我们的客户打交道。

记：企业利用互联网，能够迅速获取信息，加快决策能力，在全球范围内订购产品和选择服务，所有这些都给企业带来竞争优势。但英特尔公司关注互联网，并不仅仅为了利用互联网，更不是出于你个人体验吧。

贝：每个公司都将受到互联网经济驱动，但我们并不仅仅把互联网当作提高竞争力的一种方式。我们预测，在未来3年，美国的国民生产总值的10%将来自互联网，大约1万亿美元。这是一个巨大的商业前景。

记：种种迹象表明，英特尔公司试图从芯片制造商转向互联网公司，你的具体目标是什么？

贝：在过去10年，我们是计算机核心技术的中心。我希望，5年后，英特尔成为互联网的中心。

必须面对：一个战略转折点到来

记：你的前任葛鲁夫先生在《只有偏执狂才能生存》这本书里，反复强调“企业的战略转折点”。网络经济的来临，对于所有的企业都意味着转折点的到来。

贝：我想这确实是个战略转折点。多年以来，个人计算机是信息技术产业的推动力，而现在互联网是信息产业的推动力量。当推动力量有很大变化的时候，这就等于一种战略性的变化。更为广泛地说，互联网经济的快速发展，已经影响到世界上的每一个公司，每一个人都必须接受这些变化，并且适应这些变化。

记：当今世界天天都在发生变化，如果企业每时每刻追随这些变化，将疲于奔命。但当一个根本性变化来临时，企业反应迟钝，其领导人没有把握这一巨变，肯定像恐龙那样惨遭灭顶之灾。

贝：判断根本性变化到来的确不容易，那么什么是根本性变化，可以往回想一想吧，在发明电话的时候，当时就是一个战略性的转折点，因为它改变人们交流沟通的方式；在出现电的时候，它改变了整个工业的面貌。那种造成很大变化，又让你不得不适应这种变化，你不能再按照以前的方式继续下去的这种变化，就是一个重要的战略转折点。

记：据我所知，在英特尔公司的发展历程中，有过一次重大的战略转折，当你们的存储器受到日本厂商很大威胁，产品走投无路时，英特尔公司发生战略转折。作为一个领导人，当企业受到重挫或濒临绝境时，做出变革是容易的，但企业发展势头正健，而且企业外部环境的变化并未对你发生实质性影响，有必要提前做出战略转折吗？

贝：企业要着眼于未来。一个管理者的主要职责就是在不得不变革之前就要变革。但说起来容易做起来难，如果你的利润不错，你可能认为这个系统不错，不需要做出变革。预测这些变革，然后改革公司适应这些变化，这就是我们公司一直试图所做的工作。互联网经济扑面而来，世界上很多公司预期变革到来。日本的NEC最近宣布进行重组以适应变化，美国惠普也宣布要进行重大的调整，杰克·韦尔奇对通用电气公司的高级管理员说，互联网也许对你还未发生影响，但在你的计划当中必须考虑到互联网，必须根据互联网的要求做出反应。

记：你已经意识到，互联网经济到来是一个战略转折点。但信息产业的飞速发展已经超乎人们的想象，你在进行战略转折时，怎样把握住未来方向和走势？

贝：我们现在建厂是为了以后生产产品。但如果产品不能被市场接受，那就死定了。你已经花了几年时间、几千万的研发费用、几十亿美元的厂房建设。尽管你事先进行了周密的筹划，但本质上你还是押宝，赌你的产品在未来能够成功。

记：战略转折往往把整个公司的前途押上去，如果成功则皆大欢喜，一旦失败则很难翻身。一个企业领导人面对战略转折时，缜密思考需要较长时间，但网络经济发展速度太快，要求企业家在瞬间之内做出困难而精确的决策，否则良机瞬间即逝，或灾难瞬间降临，你有没有办法保证快速决策的正确？

贝瑞特与段永基、王志东畅谈网络经济  

贝：利用互联网技术、计算机技术，我们可以获得全球的数据和信息。很好的软件可以帮助你瞬间进行数据分析。我们应该利用这些技术使我们更快地作出明智的决策，让这个快速决定不是凭猜测作出来的。

记：在飞速发展的信息产业有一种说法，不要花大量的时间和资源用于不可预测的未来战略上，集中精力去创造应变能力，以一种灵活的方式作出敏捷的反应，随机应变。

贝：我做事喜欢考虑长远，我在决策时先收集数据，反复确认事实，研究彻底后才采取行动。因为信息产业令人兴奋的机会太多，但出人意料的因素也很多，我们需要慎重选择。

记：在战略转折时，越大的公司则包袱越重，涉及方面太多，瞻前顾后，因此决策层很难迅速达成共识。有时，当你发现一个可以使企业增长速度提高10倍的机会，而其他高层管理者还在津津乐道每年1倍的增长速度，你想抓住那个10倍的机会，可他们认为1倍的发展更稳妥，他们的群体意见可能消耗你的勇气和魄力。这时，你会不会抛开他们而单独决断呢？还是花上时间说服他们呢？

贝：公司要快速发展，领导人必须有远见，但你的远见往往不是很快得到高层认同。每当这个时候，我经常想到，我从新加坡总理李光耀那里所学到的经验。李光耀是一个非常强有力的国家领导人。他如果有了一些想法，有的人可能不同意他，他会跟那个人说，你其实是没想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。我觉得企业领导人也应该采取这种做法。因为领导人最终必须作出决策，必须非常果断，可以用李光耀的这句话说服同仁。

记：在我对英特尔公司了解中，你的前任葛鲁夫先生的领导风格是直截了当，大刀阔斧。而你却喜欢李光耀式的说服，你们俩人的的领导风格有很大差异吗？

贝：我的风格跟葛鲁夫不同，我可能更擅长跟客户和政府官员或不容易打交道的人打交道。在处理带有政治色彩的事情时，葛鲁夫往往没有耐心。我的耐心可能也不够，但我的耐心要比葛鲁夫好一些。我们经常开玩笑说，葛鲁夫的管理风格是直接给你当头一棒，我的风格是先尽量说服你，如果你还不听，再给你一棒。

对于许许多多中国人来说，互联网还只是一个明亮的“背景”  

赢家通吃，还有后来居上的机会吗？

记：中国的新浪网创始人王志东认为，网络经济与工业经济有一个显著区别，在传统产业中，行业老大与老二的差别不太大，但在网络经济中，龙头老大将把老二远远甩在后面，因为互联网使信息快速而广泛地传播，人们很容易将目光集中在“最好的”，所以“最好的”将“更加好”，产生倍增效应。据我所知，信息产业尤其奉行“赢家通吃”的规则，您认同这一点吗？

贝：我喜欢这个规则，只要我是赢家就行。互联网经济的一个基本规则是，首先行动的人可能成为赢家。这个行业竞争非常激烈，没有谁的地位是稳定的。但与传统产业一样，提供更好的服务和解决方案的公司可能会成为赢家。我们已经习惯于竞争，只要英特尔存在就会有强有力的竞争对手，只要大家都使用我们的产品，我们就会赢。

记：英特尔公司在全球芯片市场上的占有率并不比微软在操作系统市场上所占的比例低，但是为什么受到指责的只有微软而没有英特尔呢？是不是英特尔有什么高招呢？

贝：我不知道有什么高招可言，我不知道比尔·盖茨是不是在旁边，在听我讲呀。我觉得市场份额不是什么问题，美国司法部并不是针对微软的市场份额的，司法部更多地考虑它的管理做法。我们英特尔公司在管理方面的做法一直非常注意，总是尽量地努力保证我们管理做法非常合适。

记：现在有这样一种说法，当一个公司垄断超过73.9%的时候，它会走到自己的反面。我们知道英特尔公司在芯片市场上占有率已超过这个数字，你有没有这样的担心？

贝：没有，我觉得我们的市场份额还不够大。事实上，我觉得竞争对人们都有好处，这使得我们公司做得越来越好。它能够推动技术更快地发展。关于市场份额，没有一定的市场份额会使你从好公司变为坏公司，如果我遵守市场上各种各样的规则，我觉得没事儿。我希望市场份额再大一点。

记：像英特尔这样具有技术垄断优势的公司，是不是也时刻受到竞争的威胁？有人在向你的霸主地位不断提出挑战吗？

贝：从我开始在英特尔工作起，我们的竞争者已7次预计英特尔公司将灭亡。Ace联合体想扼杀我们；Sun公司也想用网络计算机挤垮我们；PowerPC联合体(苹果公司、摩托罗拉公司、IBM公司)也想置我们于死地；DEC公司的阿尔法芯片跟我们一拼死活；那些认为我们的计算机不需要太高性能的人也想杀死我们。但英特尔战胜了所有的挑战。当然，我们从竞争者那里也得到很多益处。比如英特尔从DEC公司购买了一种处理器。尽管我们拥有技术领先地位，但DEC公司的一项技术恰好优于我们，我们就吸收别人的营养，使之成为我们机体和谐的组成部分。技术开发应该是一种全球性合作，不应局限于自己做，战略联盟是信息产业的必然要求，包括与竞争者的合作。

记：英特尔的竞争者都是大公司，但他们都败下阵来，这是不是网络经济信奉的赢家通吃原则，那些新兴的小公司是不是很难有后来居上的机会？

贝：网络时代最令人兴奋的变革是任何人都有机会竞争，特别是年轻人。我们把一个成人和一个小孩同时带到计算机前面，小孩可以毫无顾忌地敲打任意一个键，而成年人则担心会不会把计算机搞坏，会不会死机等。互联网时代要求企业改变他们的经营方式。年轻人比较容易接受新的东西，变化是最大的挑战，中老年人对这种变化并不喜欢，也不一定适应。

记：信息产业是一种新兴的新型经济。从某种角度看，这个年轻的行业也是年轻人的事业

贝：年轻人对于计算机没有任何的恐惧，而像我们这样年纪的人都害怕计算机。信息产业正处在非常激动人心的阶段。如果你想象未来的世界有10亿台联网的计算机，想象力会把您引向无穷无尽的机会。我希望，年轻人睁大眼睛，寻找机会，也许你会创建下一个微软、下一个英特尔。

记：你对未来的盖茨或贝瑞特有什么建议？

贝：首先需要打好坚实的基础，我指的是个人素质。第二要积极寻找机会，不要害怕冒险，你必须在全球范围内寻找机会，因为这是一个全球的事业。第三，努力工作是成功的关键，玩命地去干世界上没有白来的东西，很多成功的人工作时间都很长。葛鲁夫卸任后，每周还工作5天，每天工作10小时，因此我必须每天工作16小时。

F16灵感：冒险与控制的平衡

记：你曾对媒体说，驾驶F16战斗机是你最喜欢的冒险经历，一个成功的企业家是否必须具备冒险精神？

贝：我喜欢冒险，更乐于去做新的事情，一碰到新问题我就特别兴奋。在开拓新领域新业务方面，英特尔现在比以前更大胆，更加雄心勃勃在创新上，我做起来可能比他们更放松。

记：媒介的评价并不是这样，他们认为葛鲁夫喜欢偏执，更喜欢冒险，而你的风格是稳健。

能否方便上网，已成为电脑商家的卖点  

贝：在英特尔内部，很多人认为我在企业管理和运作上有经验，可以管理复杂组织。他们说我稳健，是相对葛鲁夫言行的咄咄逼人。我的领导风格就像飞F16战斗机，这是一种高速飞行器，具有很大风险和挑战性，但关键在于控制，F16有很好的计算机系统。我管理英特尔公司，喜欢把它推向快速发展的轨道，但我也需要很好的控制系统帮助我管理公司，一个变量的失控可能导致灾难性后果，于是我学会用电脑系统控制电脑生产。我向你提一个建议，飞一飞F16战斗机，你会感受到冒险的快感和驾驭的乐趣。

记：在英特尔公司提供的关于你的个人材料中，说你非常强调规范化管理，那么规范化和创新性是怎么样结合的？因为规范是要制定很多的条条框框，有时候会约束人们思维的活跃性。

贝：对于任何管理人员，最大的挑战之一就是在控制和创新之间达到某种平衡，不是说在某个特定的时候只有创造或只有控制，实际上要有这两种的结合。这就有点像中国的排球队，一方面希望队员都守纪律，又希望他们个人能够显示出创造性。

记：葛鲁夫先生当初是更多控制您呢，还是更多地激发您的创造性呢？

贝：他实际上是两者都用。他给我提一些很好的建议，让我去干，但是有时候他也用棒球棒打我的头。

记：在英特尔文化的六个价值观中，“纪律”是放在前面的，那么英特尔公司怎样创造一个宽松的富有创造性的氛围呢？

贝：英特尔文化的核心是开放，是适应快速变化。我们的六个价值观包括：客户至上、纪律、质量、冒险、良好的工作环境和以结果为导向。贯穿于这六个价值观的是开放的交流，适应变化的灵活性，不惧风险，敢于创新。英特尔文化最为重要的部分可能是我们重视成果和信息，公司内部任何人在任何时候都可以跟董事长葛鲁夫、跟我交流，谈他们的想法，提出建议，公司内每个人的声音我们都能听到。

记：作为领导人最难控制的是自己，决策的失误又是最大的失误。我曾采访过你的前任葛鲁夫，他坦言自己犯过不少错误，在他决策时很少有人能制约他，即使一个错误的决策。你将怎样控制自己的决策失误？

贝：如果大家共同决策能保证100%的正确，那就没有必要花大价钱请我们，请我们做决定是因为大家认为我们的失误会少一些，而不是没有失误。我控制失误的方式是更多地凭借事实和数据做出判断，同时更注意倾听不同意见。

另外，不要追求尽善尽美的决策，因为没有很多时间，追求80%的正确而立即行动，比追求100%正确而拖延行动，更有效率，更能获得成功。

记：为了保持竞争优势，英特尔需要不断创新，但创新是需要付出昂贵成本的。比如不断巨额投资于技术开发，可技术升级并不一定等于获得良好的投资回报。我们发现一种矛盾，一方面在计算机技术方面的大量投资没有得到预期回报，另一方面减少技术投资的公司很快被淘汰，英特尔公司怎样在这种矛盾中保持平衡？

贝：如果我们的新产品没有预期回报，却拥有世界上最强大的IT架构，这种投资回报是好是坏？这正是大公司分成两大类型的原因。一些公司会注重总成本，要把它降到最低来进行经营，利润率变成第一位；而另一类公司则会把技术创新作为公司的战略武器，以避免市场被别人大块吃掉。

记：很多公司在采用信息技术进行管理方式创新时，犹豫不决，关键在于对信息技术的认识有差别，你认为利用最新的信息技术对公司最终意味着什么？

贝：有些公司把在IT方面的技术投资看作是竞争优势，而另外一些公司则把它看作经营成本。这还得看公司本身的档次以及管理层的素质。有的公司不明白为什么要把486的计算机升级，他们觉得这只会带来额外的成本；而另一些公司则不同，他们认为在将来的商务活动中，需要处理许多数据，进行计算机决策以及快速通信等，信息技术将是一种竞争优势。我就属于后者，与华尔街的股票交易商一样，如果我的运算速度比其他人快百万分之一秒，那么我就拥有技术优势和财务优势。

记：你刚才的谈话中涉及到你和前任葛鲁夫的差异，我发现你们两者确实有许多不同，你如何评价这种差异？

贝：我最主要的优势是，我的个子比葛鲁夫高。我的劣势是，葛鲁夫太成功了，我虽然比他高，但他的影子比我的长，要走出他的影子是非常困难的。

中国前景：在全球范围寻找未来机遇

记：许多跨国公司在中国的投资并不理想，他们并未达到自己预期目的，没有赚到利润甚至亏损严重。因此，他们得出一种判断：中国是一个潜在市场，不是一个现实市场。这种判断导致他们对中国投资前景的悲观情绪。但我注意到，英特尔公司从1985年进入中国后，一直做得很成功，这是否表明英特尔公司对中国市场的判断与众不同？

贝：如果你看一看在全球各地的PC销售数量的话，中国实际上已经是世界第三大市场了，在美国和日本的后面。我原来认为，中国在1999年能够超过日本，但是这一年日本的PC销售增长比较快，达到35%，现在日本还是第二大市场。但从近几年的情况来看，中国的PC市场发展比日本更快。

记：1998年，英特尔公司在上海投资1.9亿元兴建工厂，生产快擦写存储器，你是否认为中国将成为全球的一个制造中心？

贝：中国的生产环境是比较好的，中国的劳动力成本比较低，中国雇员的工作精神和素质也非常好。中国给我留下一个深刻印象，中国的教育水准、大学质量及大学生的素质都是世界第一流的。我认为中国在生产制造业有很多机会，高素质的劳动力是关键因素。

记：中国现在产业基础还是以制造业为主，英特尔是掌握核心技术的企业。制造业的利润是很薄的，高科技有很高的附加值，中国人会认为，英特尔在中国赚回去的利润是更高的。我想知道你对这点是怎么看的？

贝：在知识经济的时代，那些能为知识经济作出特殊贡献，也就是带来独特的知识产权或能力的公司，总能够得到最大最多的回报。在计算机行业，那些能够给他们的客户提供独特的服务并且在这方面能够发挥独特作用的公司，他们往往能够得到利润比较高的回报。还有一点，在这个行业要取得很高的利润就需要很大的投资，也就是说要投资于研发，并且要投资建立非常昂贵的生产制造能力，这种投资是有一定的风险的，这是一个竞争非常激烈的行业，如果我们取得成功的话，就能够根据我们承担风险的大小得到相应的回报。

记：在与一些外国公司的交往当中，他们告诉我两个印象：中国是一个很大的市场，也是一个很好的生产基地，但是他们很少谈到中国是一个拥有很多技术的国家。中国政府正在提倡知识经济和高新技术的发展。您认为中国的高新技术能否跟上世界潮流？这种可能是什么？机会点在哪里？

贝：关于信息产业，人们往往只会注意到微处理器、操作系统，实际上远不止这两个方面。就个人计算机而言，中国的联想公司在用户界面、整机技术等方面都处于全球领先地位。当然，最关键的在于创造更多的技术价值，这些新的产品包括计算机的硬件、软件。我认为中国在软件内容方面会有很多的机会，尤其是世界各地说中文的人数量非常巨大。搞软件开发又不需要投入太多的资金，在这些方面中国都有机会。中国要使自己的技术赶上来，最好的办法是不要往回看，而是往前看，看未来的机遇。

记：中国目前很重视信息产业发展，但各方面的努力很不协调，始终未能形成一个具有共识的发展战略，大家以各自利益为出发点，各使各的劲儿。你认为，中国信息产业需要解决的紧迫问题是什么？

贝：可能有三个。第一，在信息产业的基础建设方面持续投入，包括企业和教育。第二，推动互联网的发展，推广成本低、性能好、简单易用的网络，我们需要一个公共网络使所有的计算机之间能够交流。第三，还要有企业家的精神，创办像微软、英特尔这样的开始时规模很小的公司。一个国家需要有合适的环境、合适的税收政策、合适的金融制度，让小公司产生和发展，为市场带来令人振奋的技术。

记：我们注意到，去年英特尔宣布投资5000万美元在北京设立英特尔中国研究中心，这个机构将吸引中国最好的工程师。如果说这种现象被类推以后，也就是说一些跨国公司既拥有雄厚资本，又能在中国吸引到最好的人才，那是不是意味着中国公司在技术方面就几乎没有竞争力？

贝：我希望所有聪明的年轻人，无论是中国的、澳大利亚的、美国的，都到英特尔来工作，但这只是一相情愿。尽管英特尔是世界领先的公司，也做不到这一点。首先，跨国公司到中国来不可能把所有有才能的技术人员都雇佣走。还有，我们在上海的软件实验室和在北京的研究中心，实际上是与中国公司进行合作，是一种双方相互合作而不是一种相互竞争的关系。另外，我认为那些最有才能的工程师往往喜欢开办自己的企业，他们也许在一段时间里是在一家跨国公司工作，但是他们希望以后开办自己的企业，建立自己的王朝，和所有的公司进行竞争。

记：中国的工程师自己开办公司的初期，往往很弱小，英特尔会不会帮助这些弱小的公司并且扶植起一个自己的竞争对手？

贝：我们当然会这样做的，我们几乎每天都在这样做。实际上我们今年已经投资于200个左右这样的小公司，我们希望能够把他们的技术推向市场，其中的一些公司正在和我们进行竞争，一些公司正在和我们进行合作。风险投资的真正问题是，必须有一个良好的环境让这种做法能够取得成功，让工程师能够开办自己的公司。

记：我以一个中国人的角度谈一个看法，葛鲁夫特别强调“只有偏执狂才能生存”，但“偏执”一词在中国人眼里是不成熟的表现，中国人对“稳健”一词评价比较高。

贝：我一定向葛鲁夫先生转达你的评论，你说他不成熟。但我也会偏执，英特尔所有的人都是偏执狂，这说明英特尔公司还不成熟，还没老化，我们很年轻，所以我们在互联网时代会成功。

面对众多中国IT界人士及企业精英，阐述互联网和电子商务时代的到来