新经济时代的新赢家

（文 / 方向明）

中国一大批企业将跨不进21世纪，因为新世纪的门槛是国际化的门槛。东方集团董事局主席张宏伟发出危言：21世纪的前10年，中国现有的大企业还能剩下几家？

在改革开放的前20年里，中国已经倒下一批企业，他们栽在计划经济向市场经济转型途中。如今，中国经济舞台上的佼佼者均是在市场经济中摔打出来的，但在产能过剩导致日益残酷的竞争中，他们已倍感吃力。他们面临着国际化和信息化的双重挑战，他们的对手已不是在同样环境中以同样思路成长起来的同胞兄弟，而是体量大于百倍的跨国巨头，增长快于百倍的新生代。

人们热烈欢呼新世纪的到来，却茫然不知新经济时代已经降临。人们已经听说过一些新概念：市场经济、过剩经济、知识经济、网络经济、全球经济。但没有几个人领悟到五大经济的特征和本质，更不可能将其精髓贯通于一身，反而被一些新概念搞得眼花缭乱。要么糊里糊涂地模仿一些皮毛，昏头昏脑地东冲西撞，产生一系列怪诞和荒谬的企业行为；要么以不变应万变，因循熟悉的轨迹一头走到黑，死都不知道怎么死的。

以资产重组和资本运营而著称的赛格集团董事长王殿甫清醒地意识到：“我们将面临着一种全新的规则，这是一种我们并不熟悉但必须接受的规则。国际化对我们的深刻影响，不是某种国货能否抗住洋货，也不是某个行业是否被冲垮；信息化给我们带来的变化，不是企业装备一批电脑，也不是上网浏览一些信息。我们的窘境是，竞争区域换了场地，比赛规则不会玩了。”

新经济带来新规则，谁将是新赢家？中国经营大师张瑞敏说：“新型企业的三个关键因素是组织结构、品牌、网络。”基本要素似乎没有变，但其他成份在重新排列组合。

日本企业曾经依靠大规模生产在全世界取得成功，松下幸之助的经营理念曾被奉为圣经：要让家用电器像自来水一样便宜。为此，日本企业为了控制规模化生产，将每个系列产品化为一个事业部的专业化结构，然后按照流水线方式建立层层控制的垂直管理模式，如此纵横交错的结构构成一个企业帝国。

然而，耐克的成功给企业的新启示是，只要拥有一个品牌，可以不要生产组织，也可以不要营销网络，照样赚大钱。有人可以去生产鞋，有人去卖鞋，耐克只凭着品牌拿去最好的利润。不过，耐克的品牌并非单纯上亿美元广告费垒起的，它的核心支撑力是对体育市场的独到见解和运动用品的技术领先。

正当中国企业刚刚认识到营销网络的重要，致力于从省到村层层铺设网络时，戴尔电脑的营销方式对传统的营销方式构成致命摧毁。戴尔省略了分销商及零售商这些中间环节，你在全球的任何一个地方打一个电话，提出你个人所需的电脑配置，戴尔在10分钟之内会给你提供满意服务，由于减去销售环节的成本，戴尔电脑的价格也更具竞争力，这就是信息化的一种新规则。更重要的是，戴尔方式将企业与客户的关系改为“一对一”的服务，而这种“客户订制”的营销方式，必然冲击大工业的规模化生产，大批量生产的概念将随之过时，戴尔在营销上满足消费者的“订购”，必然对生产商施加“订制”，信息化创造个性化的“直接模式”。

未来的新赢家可能分为两类：一种是“层面垄断者”，像英特尔垄断芯片市场10年之久，左右着全球计算机的潮流，人们只畏惧它的市场份额垄断，其实可怕的是技术垄断，在你刚刚追上它的现在技术水平，它又升级了，它以高不可攀的技术门槛挡住所有同一层面的竞争者，又使所有电脑生产商必须使用它的芯片，绕不过它这一层面。英特尔的威力在于它不生产电脑，但所有电脑又必须打上“英特尔(Intel inside)”的标志，消费者触摸不到英特尔，又感到英特尔无处不在。

另一类是“垂直指挥家”，它可能不是技术拥有者，也不是制造厂家，还不是经销商，它是系统集成商。他指挥和组合着各个层面的最优者，为你提供最佳的完整服务，他最拿手的是将各种资源进行最优配置，信息化为其在全球范围内寻找最优资源的可能，而他拥有最好的组织能力。

在中国，我们已看到一些“新赢家”的身影，他们被誉为知识英雄。新浪网也就一年时间成为全球最大的中文网站，你说他们有什么，没有自己的厂房，没有自己的产品，只是一些“自己人”的组合。王志东是个编软件的顶尖高手，四通集团董事长段永基5年前开价500万港币让他生产软件，但王志东以一种新型结构组织起一批“网络小儿”，身价陡升3亿美元，王志东无非找到一种凝聚高手的组织结构，并创造一种将人力化资本的新方式。

很多企业家已经老了，并非年龄缘故。他们的创新思维的停滞导致企业创新的衰竭。那些曾在国内市场顽强生存下来的企业家，曾经打败计划经济孕育一代企业家，但他们不懂国际市场，不可能用全球化眼光看清世界主流及其新规则，等待他们的只有积极退出或被动淘汰，这是一种悲剧命运，也是一种时代进步。