“晚出去不如早出去”

张瑞敏  

记者：一季度国内出口下降7.3%，海尔一枝独秀，出口比去年同期增长131%，4月底又在美国设厂，其中一定有不少艰辛吧？

张瑞敏：中国企业从开始发展到现在，很多时候我认为国家宏观指导也有很多误导，包括出口这个问题。1997年，我们在北京开座谈会，人家对我们搞国际化不屑一顾，说现在国家外汇是多了，你要花外汇，这么多外汇都花不出去怎么办？其实，作为一个发展中国家外汇怎么会多呢？就算是多，在外汇创汇的过程中依靠三资企业，这都是人家的牌子。这样说明摆着从道理上就讲不通。我们从基层看得很清楚的事，国家一些有相当地位的人怎么会这样说？

中国企业真是麻烦。比如好多政府高官来了以后一般都要问你的资产负债率是多少，把它作为一个衡量企业的指标。这不是计划经济年代，现在是市场经济，市场经济下资产负债率已经不成为一个很重要的指标，最重要的指标应该是现金流量。实际上说，现金流量应该是高于或者等于资产负债。而我们国家恰恰有很多人认为资产负债率不要高了，高了不行，其实资产负债率还真不体现企业的竞争力，曾经来过一位学者型的政府官员，他说哈佛半年之前才提出重视现金流量。我倒不知道哈佛怎么提的，我们就是根据实际情况来想的。不需要复杂的数学模型，情况很简单，在市场经济下，只要你的钱流动得快，100%负债也能过下去，你一分钱负债没有，钱出去回不来你也完蛋。再说得简单一点，我想计划经济和市场经济的区别在于，计划经济就是研究怎样能够把货币变成实物，而市场经济要求你能把实物再变回货币。我们的企业恰恰没有能够把实物变回到货币。

后来说要和西方财务接轨，西方财务拿进来之后，没有研究西方财务的精髓，而只是把资产负债表放在那儿，这就是和西方财务接轨了。我不是搞财务的，但我看了材料以后认为，西方财务其他都不要，就要一句话一个原则，即稳健的原则。这是西方财务当中最根本最重要的东西。拿海尔园建设来说，最困难的时候，人家都不贷给我钱，那时候真是焦头烂额，工地全面开工了，人家都管我要钱，但我想不管怎么样，我的总投资额不能超过年利润的三倍。一般情况下控制在两倍，最多不超过三倍，只要不超过三倍我的企业不会落入那种突然给搞倒的下场。我就算一分钱还不上，我一年的利润还你的利息总可以。我挣一个亿贷三个亿的话，还利息绝对没问题吧，你20%的利息我也不怕。

出口也是这样。你到底出口创汇还是出口创牌？这个过去我们都说了多少次了。实际上，当时创牌是自找麻烦，国家就是要外汇，完成指标就完了，遭那个罪受干什么？就这么咬着牙下来，到今天来看显示出它的力量来。最近，我看了1月28日到2月2日瑞士达沃斯召开的世界经济论坛年会的报告，我一看说这个惨了，21世纪企业要想生存有三个条件：第一个就是你的企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化，这个中国企业连门都没有。不要说中国企业，连外国企业也很难，但是外国企业根据市场经济建立的内部组织体系适应这种瞬息万变的变化会很快，而中国有一些企业还在那儿搞官本位，这是厅局级的，这是部级的，另外内部还是直线职能式的结构，金字塔型的，你怎么能适应外部？第二个就是有一个全球化的品牌。中国有几个全球化的品牌？这又惨了。第三个，要有一套能够在网上销售的战略。你现在连商场里头销售的战略都搞不明白，目前好多人热衷于降价，降价不能够成为营销战略，只能作为一个促销手段，或者是促销手段当中的一种，而且还不能够经常使用。现在不是说要在商场中有营销战略，而是要在网上有一套，所以我看了那个东西以后，马上召开内部干部会议，我提出网上销售战略说到家要求你实现“零距离销售”。为什么呢？现在一个人到商店去买东西，就算我亲自站在柜台里，也不能说和用户之间是零距离，因为你只是跟一个用户来沟通，用户也只是跟一个厂家来沟通，用户没有和所有的厂家沟通，厂家也没有跟所有的用户沟通。但是一上网不得了了，现在到美国去，美国人买飞机票，把网打开一看，各航空公司一目了然，价格、性能、服务都可以比较，谁好谁坏一看便知。

每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场

张瑞敏在美国哈佛大学  

记：海尔在某种程度上来讲是在趟路子，在为所有的中国企业做一个试验。

张：我们内部在试验，因为确实没有什么可借鉴的。我到美国、日本很多企业去看过，日本正在加紧改革，把原来的年功序列工资改成现在的能力工资。美国基本上靠期权，就是金手铐，我们现在没有形成真正的资本市场，的确很难做到。

企业发展大了就容易出问题，怎样避免“大企业病”呢？后来我想了很长时间，搞了一个内部的市场链，现在推行了好几个月了，开始见到很多效果。我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出了问题人家向你索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫做内部市场链。

记：这样是不是一个人的工资就变成一小部分一小部分的？

张：完全正确。比如说质量指标，我现在要求它提高1%，提高1%涉及到了多少个因素呢，可能涉及到进材料的，再一个可能涉及到工艺，再一个涉及到运输，等等，涉及到很多，我要把指标分解给每一个人，他们之间互相咬合起来，像链条一样，通过检验后拿到质量提高1%应得的钱。

这是一个什么概念呢，就是每个人有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多钱，而是看你的市场给不给你钱。每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再待在那里了。以设计人员为例，他的钱从市场上来，设计好这个产品可以拿1万块钱，他下面在实验室做辅助工作的人员，过去一个月可能拿2000块，现在呢，没有钱了，你的钱在设计人员那里，你问他到底有什么活干，比方说做三个实验，按每一个实验计费。如果你一个月做的工作加起来不到1500块钱，就说明你没有什么存在的价值了。所以实验人员都拼命地去找活。过去在工厂里，这种岗位是最舒服的，还有描图员，你给图我就描，你不给我，我就闲着。通过实行市场链，我们有的部门大幅度减少人员。

从去年开始我就看到，美国说企业大的时候，就应该分解成小的，否则企业就没法发展了。后来研究企业发展趋势的瑟罗教授说了一句话，大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。我们理解，这个从小到大不是指企业规模能够从小到大，而是指每个人都能从小到大，指的是每个人的效率。其实你说我们中国的竞争力强体现在什么地方？或者竞争力不强体现在什么地方？我看就体现在效率上。一个韩国就那么几千万人，要是按照人均来算的话，是中国的多少倍？这是一个效率社会，如果将来你没有效率，你就不可能在竞争当中取胜。

记：现在市场链是按照管理的一个方向来做的吗？

张：等于天天在下面落实的、考核下面的就是这件事，去年的下半年就开始了，我亲自抓，抓了很长时间。我们采用了美国的“六个西格马”(统计学术语，衡量一个流程的完美程度，具体看每100万次操作中发生多少次失误)管理方式，要呈现一种几何级数的增长，这是一种观念。另外我们自己把它转化为“源头论”，不是“大河有水小河满”，应该是每个员工都是一个源头，你不要认为我在链条中就是一个环节，实际上应该是一个源头，每一个源头都应该是满的。

记：“六个西格马”现在主要做的是什么？

张：我研究了一下美国企业推行“六个西格马”的成功经验，什么绿带大师、黑带大师，企业整体系统指标的要求很高，我们要做可能有难度。我们主要是宣传这种观念，而且告诉你，只要你肯想的话，几何级数的增长都可以办得到。当时做了几个试点，确实增长很大，做了没有多长时间开始转做市场链，后来把两者结合起来。说到底就是要提高效率。

记：我想听听一些大的想法，比如说这次在美国办厂，这中间肯定有很多想不到的困难。

张：美国这次所以要去，主要是跟WTO有关。它和复关是一脉相承的，总归就是中国大门要打开，人家要进来，你呢也要出去。用简单的思维来说的话，你不出去死定了，你出去了可能死但也可能活，不出去不可能有活着的可能，出去呢有活的可能，所以你晚出去不如早一点出去。但是出去的话最有影响力的就是美国。我们其实原来在菲律宾、马来西亚都办工厂，没有引起注意，不知人家知道不知道，但是美国这个事情影响非常大，不论是在美国国内还是中国国内。现在等于说刚刚开始破土动工，年底可能才能出产品，真正的较量还没有往下进行。

有两个大问题都是很难说的，第一个就是海尔这种管理方法会不会被外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对你中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到你头上来，这个将来如何解决，我们也在努力地想。

再一个大的难题，就是来自于美国的竞争对手太强大了。其实美国说是什么自由竞争、市场经济，但是真正到它国土上去，它会不会容忍你侵占它的市场份额？当然我们既然到了美国，我们干的产品肯定是在美国占据市场份额比较大的，应该是比较受欢迎的，这样做会产生什么样的影响？

记：主要的对手是什么样的？

张：几乎世界级的电气公司都在那儿了，像通用电气、惠而浦、西屋电气都是很厉害的，这都是世界级的，还有一些本土品牌。日本公司和韩国公司都警告我们，根据其实践经验，只要你开始在美洲干，美国公司都会以非常强的力量和你竞争，想把你扼杀在萌芽状态。但是我们现在还没有完全开始就已经遇到了这种竞争，海尔产品在一个连锁店销售上得非常快，美国大公司找到那个商店，说你要么把海尔退掉，要么我从你这儿退掉，这样商店肯定是要大公司，不会要我们，那么这个问题怎么来解决，怎么样站住脚？我想美国公司一开始肯定要砸你，你真是咬着牙站起来，它会和你比较平等地对话，但是真正要做到这一步不是那么简单。所以说，在美国的这个海尔园比青岛海尔园还要大，想起来，风险是比较大的。表面来看，青岛海尔园建设很困难，没有钱、什么都没有，但当时我是在中国的土地上，我会想到很多解决办法。而在美国，是真正困难的。

记：地款付清了吗？

张：地款很便宜，这儿买1亩地相当于在那儿可以买20亩地。当地给我们很好的优惠政策。州政府想要吸引外资，当时州议会为这事辩论得很厉害，说你们凭什么给他们优惠政策吸引他们来，你们对中国了解不了解，你们对企业了解不了解。最后议会投票还是通过了。对我们的国际化来讲，在美国建厂是非常非常关键的因素，我们在全球各地的进程都会因此大大加强。如果出现问题的话则会影响下一步。最不好的后果是什么，我们也设想了很多。我去了之后，像驻美大使李肇星就跟我说，中国企业很少有到美国去的，去的也都没有什么竞争力，制造业几乎一点没有。真正在美国搞制造业的主要就是日本，像本田汽车做得很成功。所以这确实对我们是很大的挑战，很大的考验。

记：你说到将来要在美国实现海尔产品设计、生产和销售的当地化，不知道你怎么协调？

张：首先这些部门的领导跟自己的成果挂钩，我们雇的就是美国当地人，但我是有指标、有要求的，并不是你完成了多少销售额就可以了，我要求你在美国建立信誉建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理要25万美金一年，这是底薪了，做得好的话，还要再加。我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

记：你跟他那个公司什么关系，是控股吗？

张：控股，他等于说给我打工了。设计中心也是同样的模式。我们并不是以生产中心为主，营销中心跟着生产来走，而是生产要跟着营销走。我给它们摆的关系并不是互相依存的关系，就是我营销中心在这儿，我们建立一个生产基地；它们之间是一种采购的关系。营销中心说我要100台冰箱，可以是你在这儿生产的，也可能是从供应冰箱的经销商那里拿来的，或者从青岛运来也行，比较之下，看你这个价格有没有竞争力，有竞争力我才要。不是吃大锅饭那种，否则就完了，在美国市场就没有地位了，它们必须互相这么促进来搞。所有这一切的目的，就是要让美国人说，这是美国的海尔。

我说过，美国当地大公司对我的压力也会有的，因为美国大公司和日本的竞争到一定程度，它们也煽动民族情绪。如果那样的话，美国海尔是美国生产的，美国制造的，并不是从中国运来的，这个情绪就很难煽动起来，时间长了，就是美国自己的名牌。我如果做成功了，我在世界各地都能够做下去，一是我会具备当地竞争力，另外最重要的就是将来避开非关税贸易壁垒。比方说，现在我从这儿运出的东西，如包装材料，要交很多环境处理费，国外说你这个材料是污染环境的，我要收你的钱来处理，再过一段时间，很可能我就不允许你进口。关税表面看是零，但这个比关税还厉害。如果在本土生产我就可以解决这个问题。我可以说我在当地采购原材料，你当地什么待遇我什么待遇，我也不是从外面进来的。另外像欧盟，其实欧元的统一就是欧洲市场的统一，到时候它会千方百计地让欧洲人接触欧盟本土的品牌，不相信别人的品牌。所以我想，到处说全球经济一体化，但是出去的包袱会越来越重。这些都促使我们想，必须推出本土化的品牌，或者换句话说，将来可能青岛不再是总部，甚至中国海尔也只是海尔的中国分部，应该到这么一个份上才行。许多国际化公司的财务一般都在瑞士，像我们这次在美国设厂，账户就不是在南卡州，而在另外一个州，那个州有减税优惠，实际上就应该是这样子的，这才是一个真正的国际化的公司。

另外，我们想这种本土化一定要跳出产品的概念，将来的目标，就是希望能够做到在当地融资、在当地融智。美国的工厂能不能在当地上市？这次去美国，谈了这个想法之后，美国人并没有表示反对或者怎么样，在这儿做得好就在这儿上市，用美国的人钱做美国人的生意有什么不好的呢？而且，真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的。有时候我想美国公司为什么往往会比较成功地进行国际化，日本公司为什么有时候不太成功，因为后者很难接受外来人。你像在中国，一个人到日本公司去干，升一个比较高的位置不太可能，而美国在中国开公司，有时候甚至美国人都可以不来，我全用你中国人，都是为我服务的中国人，这个反而比自己在这儿做要好得多。所以这样做的话，可能就不是一个产品移植，而是在当地扎下根了。这当然还都是以后的设想。

记：赶上世界500强有时间表吗？

张：咨询公司给我们做的时间表是不同的，在国家形势或者外部的一些环境最好的情况下，最快的时间是2006年。对我们的扶持不是给我们多少钱，而是给我们跨国大公司一样的政策。

记：2006年的时间表是什么人做的？

张：是由国家经贸委请的咨询公司。

记：是国外的吗？

张：是国内的，然后他们组织了国外的一些人，像波士顿咨询公司都加入进去了。做的时间挺长，有一年，后边还有不同的预计，比如2008年、2010年。

记：下一步围绕国际化你会主要做哪些方面的事情呢？

张：像过去一样，我们把国际化在当地市场的目标确认下来，剩下就是怎么达到这个目标。如果我们的人员素质跟不上，就通过别的方法借力，比如我现在找不到一个适合在美国做营销公司的经理，我就要请美国人，那个工厂呢，过一段时间我们的人员在某些方面胜任有困难的话，我也会请当地的。一切都要服从于目标，达到了目标以后再说下一步。

记：实际上亚洲金融危机以后，海尔一直在扩张，是吧？

张：一直在扩张。上次南京大学请我去讲，东南亚金融危机对你怎么样，我说我从来把“危机”一词分开来看，危机是不是应该由危险和机遇合起来。东南亚金融危机之后，销售应当是不怎么样的，但是我全力做广告，广告便宜得不得了，而且很多最好的地段本来要不着，现在都被海尔占据。《远东经济评论》登了一篇文章，说日本人惊呼东南亚各国都成了海尔广告的天下。我想东南亚国家并不是家用电器市场饱和了，而是处于一个增长期，现在不买是持币待购，因为货币的问题，不买不等于不想买。我拼命地做广告，一旦市场恢复的时候，我们销量上得非常好。这有点类似于丰田车在中国的广告，“车到山前必有路，有路就有丰田车”，中国一开放，不知道世界上还有别的车，以为只有丰田车，它一下子就占领了中国非常大的市场。

记：国际化扩张中，你觉得最大的问题存在于什么地方呢？

张：扩张当中比较大的问题有两个层次。从我这个层次来说，在剧烈的变化和动荡当中要能够把握住自身，必须非常非常小心，不能失误；但是你自己再小心再努力，人的认识毕竟是有限的，不一定什么时候出现问题，这是我现在最担心的。另外一个层次是整体的人员素质同国际化的要求差距比较大。这个差距包括基本素质，比方说我们向美国派去的人员，语言能力及同当地人的沟通都有需要提高的地方。 海尔