投资：不食人间烟火的经营哲学

（文 / 邢海洋）

传统的哲学，未来的公司

1986年，一家美国公司生产出全球第一个电子电话号码簿。这是一个光盘，内装全纽约地区的电话号码。公司将光盘卖给中央情报局、联邦调查局等政府机构和大公司，每片售价1万美元，该公司大发其财。公司负责这一业务的詹姆斯·伯朗特看好这一生意，毅然辞职，开设了自己的小公司。最初，伯朗特打算与AT&T合伙贩卖电话号码信息，但遭拒绝，伯朗特遂来到北京，以每天3.5美元的工资雇人将电话号码本上的信息敲入电脑。伯朗特的电子电话号码本上录入的电话信息达到7500万个，大大超过原供职公司的纽约地区的电子电话号码本，但售价只有几百元。这样，不仅大的机构和公司买得起，一般的有需求的小公司也买得起，伯朗特的产品因而一炮打响。

好景不长，传统的电话公司很快就感到了从他们手缝里溜出去的市场。做一个光盘实在太简单了，不过是把自己数据库里的电话号码刻到光盘上即可，刻一张盘的成本只有1美元。不同版本相同内容的电话号码本相继涌现的结果是，每一个品种的价格都在个位数上徘徊。所谓的高科技产品成为街头地摊上的削价物品。

当一个传统的头脑和高科技结合起来以后，人们惊奇地看到一幕幕悲剧的上演。这种情况不仅发生在信息经济发达的旋涡地区，在欠发达的地区尤为明显。在国内的证券资讯领域，一家公司将上市公司的年报统统存储在光盘里，这样的光盘每张卖价高达1500元，并且，为保护自己的版权，还为光盘加密。这是纽约电话号码本的中国拷贝。除此之外，还有各种各样实用高科技，比如，把中小学的复习题、考试题塞进光盘，大搞题海战术；又比如，大量进口国外的电脑配件，搞出一条条高科技流水攒机线。更有甚者，国内大大小小的彩电厂家竟竞几乎一夜之间竞相宣布自己制造出了数字式电视。

冒名高科技的产品最终必在市场上遭到重创。因为，所有这些产品都非常容易仿制，而信息时代，信息复制正是经济活动的最主要的特征。任何一种产品的成功都会引来众多的效法，如果这种产品本身没有什么秘密可言，自然他就将迅速地站到与众人毫无区别的起跑线上。在信息经济下，以为点子创意可以包打天下的“小聪明”没有用武之处，至少，可供伸展的空间日渐狭窄。

有所为，有所不为

见钱眼开的公司很难懂得“有所为，有所不为”的道理。也正因为此，千万家企业挤上一条独木舟，竞相抢食眼前的、直观的利润，最终，没有一家获得超额盈利。国内大大小小的攒机商在1%～2%的利润率上挣扎，而计算机的上游企业，如“微软”竟有92%的毛利，“英特尔”的毛利也在50%以上。真正吃亏的还是只顾眼前的企业。

上游的企业赚的是垄断利润，毕竟还是可以直接看到的收入。互联网上明星公司的出现，才使人们见识了只对未来负责的企业是什么样子，他们现在不去赚钱，甚至根本不打算马上就进入盈利状态，他们要赚的是未来的钱，惟恐现在有了盈利，就被赶时髦的人们视为俗物，打入万劫不复之地。

“亚马逊”就是这样的一个极端。

1999年初，“亚马逊”的市场价值达到了250亿美元，数十倍于它传统的竞争对手——美国最大的连锁书店BARNES & NOBLE，但是，“亚马逊”的财务总监乔·科维必须非常注意怎么花钱。花钱的第一要义便是传统的，也就是所谓世俗的公司绝不去碰——一旦沾上，你就不再是未来的公司；把钱花在不动产上、雇员上，乃至补贴产品销售上更不行，市场是那样透明，一旦你做了，投资者就会觉得你有负众望。留下的路似乎只有一条，购并其他的网站。现在，很多网站就是这样做的，但这条路也充满艰辛和风险，如果你贪图便宜购买的是“土”气十足的网站，你就会被它拉下水。

与“美国在线”、Yahoo点击量不相上下的Lycos面临的就是这样的待遇。这家网站颇像生物链中的腐食动物，以并吞小网站迅速完成原始积累，殊不知，当它形成了巨无霸的规模后，并未得到市场的响应。现在，它的市值只是那些时髦公司的十分之一。5月，Lycos放弃了一项酝酿已久的并购，股价才开始了补涨。

“亚马逊”怕的就是这个下场。投资者给予它高定价，因为他们认为“亚马逊”代表着未来零售业的方向，认为不出意外，“亚马逊”将是下个世纪的“沃马特”。现在，沃马特家族是全世界第二富豪。如果10年或者20年后，“亚马逊”的大股东取而代之，现在支付再高的价格也不过分。

留给“亚马逊”的可行之道惟有挑战“沃马特”。于是，人们看到了猴子与大象酣斗的一幕。1998年末，零售业巨无霸“沃马特”走上法庭，起诉“亚马逊”挖走了它的高级经理人员，以窃取“沃马特”的电脑推销及分销的商业机密，“沃马特”并称，“亚马逊”的行为给他造成了经济损失。一家控制了10%的市场份额零售巨擘竟向一家毫无赢利的小公司宣战，自然使投资者对这家小公司刮目相看，没用两个月的时间，“亚马逊”的股价又上涨一倍。

很难说清楚“亚马逊”挖“沃马特”的经理人员是否具有本文揣度的深意，但对一个目标长远的小公司来说，再也没有挑衅航空母舰更能激起好事者的情绪。面对沃马特的宣战，“亚马逊”首席执行官杰弗里·贝纳斯做了一对数字对比：“即使我们的雇员都来自‘沃马特’，也不到他们员工总数的1%的2/10。”

未来的大公司

有了“高”科技产品，再加上狂热的投资者的支持，未来的行业巨舰在一片欢呼中起锚远航。不过，在到达彼岸之前，凶险实在多不胜数，这个时候，企业取胜的关键就在于是否找到了甩开跟进者的着数。

Yahoo显然找到了。Yahoo依靠迅速地创建了自己的品牌，获得了仿冒者永远不可能与之比肩的资本，创业时期的脆弱性因而得以避免。一旦无形资产成为公司的巨大财富，公司就可能从传统的厂房机器中摆脱出来，竞争者在产品、价格等硬件上的竞争力度就被削弱，至少，给自己重新站立起来以机会。Yahoo建立品牌的方法是颇有巧思的，不下20种的T恤衫上印着雅虎的名字，除此之外，它还与体育用品商签定合同，使Yahoo的标志与天上飞翔的滑翔伞，海面上飞速滑过的帆板一道出现。Yahoo还是最早走上电视的互联网公司，1996年，在一个戏剧广告中，“你Yahoo吗”首次登台亮相，直到今天，这句广告语仍一再被引用。

对于如此新鲜的公司，硬广告显然不够有趣，Yahoo尝试用更亲和的办法提升自己的形象，这就包括在电视剧中做软广告，以及为各式各样的发烧友们建立聚会的站点。通过与一家著名的棒球队和一喜剧频道联合组建站点，Yahoo的品牌与传统的知名品牌联系在一起。

完善技术，使追随者无法赶上也是保持竞争优势的又一着数。

“亚马逊”的图书书目有310万条，比任何一家传统书店都大15倍以上。并且，搜索极为简便，店面费用与人工费用相对低廉。日趋智能化的软件技术也为“亚马逊”增加了竞争力，技术帮助书店对顾客的购书特点进行分析，然后因人制宜，给顾客以恰如其分的购物建议。整个购物过程只需点击几下鼠标，比传统的店面购物节省的时间和精力以数倍到数十倍计。在“亚马逊”，一个员工的年销售额是37.5万美元，而传统的书店大概在10万美元上下。

如果每个顾客仅仅因为新奇来到“亚马逊”的站点购书，“亚马逊”永远不可能获利，它要做的是让顾客来过一次，就再也不想离开的愉悦经历，所以，只要你不是第一次来，电脑马上会辨认顾客，并依据顾客过去的购物体验提供服务，贝纳斯说：“我们希望成为每个人的最佳商店，如果我们有450万顾客，我们就应该有450万家商店。”

内部运营上“亚马逊”有着更酷的一套。传统书店通常要存足160天的库存量才能开门营业，并且，购书后的45天到90天，他们必须向出版社付款。平均而言，一本书的占款期需要4个月。而“亚马逊”呢，只保持15天的库存量，而且还能受理信用卡付款，等于可以无偿利用一个月顾客的资金。

一个不为人道的小公司之所以能长大，相信正是因为它有他人无法模仿的地方。