​沃尔玛，在中国复制成功？

（文 / 马丽萍）

( 2005年7月28日，沃尔玛上海南浦大桥店开张。亚洲区总裁钟浩威（前右一）视察新店，并和当日前来购物的消费者交流 )

在美国发展了40多年的沃尔玛，来中国的时间已有9年，但直到一个月前，才开了它在上海的第一家店。此时，家乐福和易初莲花等早就遍布上海市各区各县。沃尔玛迟迟进入上海的原因众说纷纭，可以肯定的是，在美国，沃尔玛是800磅的大猩猩，在中国则不是。

沃尔玛是美国最大的私人雇主，80%的销售来自于美国国内市场。沃尔玛并没有向记者公开在中国市场的数字，不过据《财富》杂志援引美国在华商会的数字表明，2004年，沃尔玛在中国的销售额大约是9.16亿美元，不到公司国际收入的2%，和公司全年总收入2880亿美元比起来，更是微乎其微。

比较这两个发达程度迥然不同的市场，沃尔玛的前任CEO大卫·格拉斯在接受《财富》杂志采访时，称中国是世界上可以复制沃尔玛美国成功模式的一个国家，幅员广阔，人口众多。沃尔玛当然也表示，会加大在上海乃至整个中国的投资力度，但并没有向记者透露任何具体计划。

“开店快，开店多，并不等于赢得了市场。”这或许是沃尔玛对质疑者们最大的反击语言。无论沃尔玛是否喜欢，人们都喜欢把它和家乐福放在一起。沃尔玛成立于1962年，家乐福则诞生在1963年。两家零售商来中国的时间也很凑巧，家乐福也比沃尔玛晚了一年。所不同的是，依靠“打擦边球”开店，现在家乐福已经在25个城市开设了60多个超级市场，沃尔玛还不到50家。

在刚刚过去的一周，传出了沃尔玛要收购家乐福的消息，多少叫中国的消费者觉得诧异。实际上，2004年，欧洲经济不景气，家乐福的盈利额已下降15%，拉得过长的海外战线也影响了它的运营。这家法国公司似乎有意卖掉它海外的一些生意，但买家并不是沃尔玛。

( 近10万上海市民光顾沃尔玛新店购物 )

沃尔玛强调做零售业是一个长期的市场行为，孰得孰失，很难作出简单判断。沃尔玛起初不过是美国阿肯色州的一家零售店公司。在40多年的时间里，沃尔玛成长迅速，先是在美国南方各州建连锁店，店面庞大，商品种类齐全，随后移向北方，复制了它在南部各州的成功。沃尔玛的商店都建立在远离大城市的地方，直到90年代，才开始大规模向城市扩张，当城市居民意识到沃尔玛的存在时，沃尔玛已经遍布四处。

到了今天，沃尔玛想要保持以往天文数字般增长的速度，已经变得不再可能，向世界各地扩张顺理成章。不过到目前，沃尔玛还未能在任何海外市场成为零售业的主要角色，沃尔玛只有20%的收入来自国际市场。在德国、日本等国家，沃尔玛表现并不是太好，可在新兴市场，运气却非常不错，比如墨西哥，但沃尔玛的高层们更看重的是中国市场。

1994年，沃尔玛派了一个主管人员的先遣队，负责公司在中国投资项目的筹备工作。两年之后，沃尔玛以合资公司的形式，在深圳开了第一家沃尔玛购物广场。那时，中国政府依然对外商进入零售业做出限制，限制他们进入几个大城市，要求地方合作者至少参与每个店的35%。这一状况直到去年12月才开始改变。中国政府履行入世承诺，零售业对外全面开放，外国投资商可以在任何他们选择的城市独立投资。

沃尔玛并不缺钱。从2001年以来，连续5年一直稳坐在《财富》500强的首席上。在中国市场上，沃尔玛还有得是时间。重要的事情是，沃尔玛如何复制它在美国的成功。这种复制当然不是简单地经营模式的拷贝，按照沃尔玛的说法，是在保持企业文化不变的情况下，尽可能本土化。

在中国的沃尔玛购物广场中，有很大的一块空间是分门别类地放各种生鲜食物。这些形状、颜色和气味多的不胜枚举的食物，会让熟悉沃尔玛的美国人吃惊到极点，误以为是闯到了圣弗兰西斯科的某个“全食”商店。即便是中国人，沃尔玛在食品上的采购也远远超过了他们的预期。一位40岁左右的家庭主妇说:“我们离开商品匮乏的年代并不算长，置身在大的购物广场，即便你只把它看作是一个交易平台，也会为物质的精心安排而心怀感激。”

沃尔玛的货架上摆满了各种美国消费品品牌，从佳洁士牙膏到伊卡璐再到奥利奥和佳得乐，但几乎所有的东西都是在中国制造。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其他国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增，在2004年达180亿美元。

在中国，零售业是一个组成复杂、竞争极为激烈的行业。沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿曾经以一种豪迈的语气表达对竞争的不畏惧:“在沃尔玛所有店中，做得最差的恰恰是那些没有竞争的商店。”比如，在美国，沃尔玛和凯马特等大超市都在迪斯尼旁边开了店面，但是结果这几家超市最后盈利都非常可观。因为几家超市集中在一起，增加了大家的选择机会，相对于竞争对手的增量，顾客的增加量带来的收益要远远大于竞争导致的损失。

束缚沃尔玛扩张的似乎是经济发展阶段的桎梏。中国消费者多是徒步购物，而不像美国消费者一样驱车前往。中国人不但公寓面积小，而且冰箱的容积小，所以也习惯一小部分一小部分地买东西，每隔一到两天就去购一次物。以重庆来说，沃尔玛新开了一家店，由于人气比较旺，沃尔玛宣布额外再投入5辆购物免费巴士，接送市民购物。9辆巴士61班车次，每个月费用高昂，可乘免费直通车的一般都是大妈大婶和大爷，每天的购物能力并不高。

作为沃尔玛三种业态之一的山姆店，也面临着性质相同、表现迥异的问题。山姆店采用会员制，是仓储式的购物俱乐部。沃尔玛成立20多年后，才在1983年引进了这种业态。山姆店会以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品，但它需要缴纳会员费，并且强调批量消费。中国消费者的热情并不是太高。

在北京，一张沃尔玛山姆店的主卡是150元，很多消费者心里盘算的是，山姆店中的商品便宜多少，才能在尽可能短的时间内收回成本。对此，清华大学副教授李飞认为，即便是在发达国家，会员制是人均国民生产总值达到1万美元后产生的。沃尔玛成为工作繁忙的驱车购物族的主流消费方式，尚且需要一段时间。

不过，据沃尔玛中国深圳总部向记者介绍，在深圳，经过9年的发展，山姆店的影响力已经增长。原来有400多个停车位的山姆店，已不能满足要求，公司即将把山姆店搬迁到一个有1000多个车位的新址。对于，沃尔玛最常见的业态——购物广场，这个美国巨头也抱着一样乐观的态度，积极等待扩张。■

“供货商”问题

供货商问题是沃尔玛老生常谈的一个问题。在美国，沃尔玛被批评最多的就是过多地从中国进口商品，导致很多工人失业。大多数人认为，从中国采购是以牺牲美国利益为代价，对中国有利的一件事情。在今年6月，《时代》周刊杂志却发表了声援沃尔玛的文章。该文章指出，在沃尔玛成为美国零售业主角之前，就已经有很多制造业的工作从美国撤离了。这些岗位流失到韩国或者香港、台湾地区，然后又开始流失到中国大陆。

成本最低化是商业社会中最简单不过的原则，当它表现在现实中时，却承载了过高的道德标准，并带上非商业的色彩。如同在美国一样，中国的供应商们也无法分辨出，与沃尔玛做生意，成为它的合作伙伴到底是好是坏。英国《金融时报》在介绍沃尔玛的一篇文章中，曾经提到中国的一个供货商。这个小业主卖给沃尔玛的是中国人最常吃的凤爪，据他称，他用特制的秘方来做凤爪。当沃尔玛成为他的顶级客户时，他的销售收入一下飞高，但利润却不像想象中那般高。“沃尔玛压价压到了我能给他们的最低价格。”最终，促使这位小业主签下合同的原因是能够源源不断地、稳定地向沃尔玛供货。此外，沃尔玛严守信用，付款结算及时、准确无误，这对资金有限的中小供应商也很重要。

把供货商的价格压低，会让供应商们提高他们的生产效率。沃尔玛的这种辩解听起来似乎牵强，但即使小地方的供应商，通过沃尔玛的营销网络，产品也能迅速扩展到全国。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存和订货情况，从而最大限度降低流通成本，合理安排生产。

自由经济中的自由买卖并不是坏事，没有人会做赔本的买卖。选择享受一种体系的好处，必定承担它的不足。商业尤其如此，没有完美的法则，只有最合适的法则。■