做世界级企业，华为行吗？

（文 / 马丽萍）

( 中国企业向外寻求生存空间的愿望愈来愈强烈 )

有人戏称联想、海尔和华为这些中国企业的“模范生”正经历着“青春闷局”，体内的热情和能量储蓄已久，必然爆发出向外寻求生存空间的强烈愿望。“安内”的同时，要“攘外”——直取海外市场。

华为对利润的嗜好和焦虑，对服务客户的责备求全意识以及抢夺订单不遗余力，向来透露着“穷凶极恶”，这就是华为内部鼓吹的“把不可能变成可能”的“狼性”。这就要求打破常规和程序。从北京外包到华为的技术人员刘先生说:“华为的人可能习惯了。对我来说，这里很压抑。即便是吃饭，气氛也没有特别放松，据说以前还要紧张，每周要工作到55个小时。”

于是有了最新一期《经济学家》中的描述:昏暗的屋子里，凌乱的床垫和散落的鞋子铺满了一地，部分人在棉被下熟睡，另外的人则枕着自己的胳膊打盹。这是华为总部星期五下午的工作现场。这种景象让人们想起了曾经最繁忙时的硅谷，程序员们承受着全天候的工作强度，终于筋疲力尽，倒地而睡。

那么，托生于技术泡沫的华为，显示如此强的爆发力和劳动强度算得上全球性的“玩家”吗？“《财富》杂志有过这样的定义，如果你的海外超过总销售额的20%，就可以称作是‘世界级企业’了。按照这个标准，我们的答案是肯定的。”华为的副总裁胡勇说。据介绍，华为2004年50亿美元的收入中有22亿元是来自海外，占到了总额的2/5。

值得骄傲的欧美市场？

尽管这种成绩让华为和政府沾沾自喜，可它国际化的程度依旧难以度量。华为一直稳定地在中东、南美和亚洲发展其业务，所以它海外业务中有很大一部分是来自这些缺乏竞争的新兴市场。单纯从数量看，华为发展的运营商是不少，华为在移动通信方面已进入54个国家和地区，在数据通信上进入50个国家和地区，光网络上就抢占了59个国家和地区；可有质量的运营商，如沃达丰、英国电信和日本的NTT Docomo并没有成为华为的客户。目前，华为正向欧洲内陆推进，可是明显缺乏对抗的力气。

一个月前，华为在海外市场上连传喜讯，先是与美国无线运营商NTCH联手推出CDMA2000 1X商用网络，接着又拿下了荷兰移动通信运营商Telfort的建设第三代网络。华为一直把欧洲视其为国际扩张中的一个关键战场，这是华为的首份欧洲合同。因为，欧洲不仅是最发达的电信市场之一，而且是阿尔卡特、诺基亚和爱立信等竞争对手的本土领地。这笔价值数亿元的3G交易将令华为在欧洲得到一个重要的立足点，是华为国际扩张中的重要里程碑。

可这只占到了极少的市场份额。NTCH和Telfort都是当地最小的移动运营商，NTCH的员工只有区区120人。Telfort是荷兰最小的移动运营商,只有不到15%的市场份额。也正因为此，他们才愿意购买性价比更高的华为3G设备。Telfort总裁说，“我们是一家小运营商，因此，作为华为在欧洲的首家客户，我们能得到高度重视，这是我们无法在其他大的知名供应商那里获得的。”

在荷兰，排名前两位的移动运营商KPN Mobile和Vodafone Holland已经与爱立信签订了WCDMA合同，而此前Telfort的GSM设备就是由爱立信提供。这一次华为几乎是从爱立信“虎口夺食”，自然让爱立信等一流电信巨头开始紧张，因为这家中国民营企业已经杀入了他们的传统势力范围。不过，从规模上讲，华为尚不具备挑战电信巨头的实力。

华为在全球建立了50个分支机构，每年将不少于销售额的10%投入研发。不过，《经济学家》指出:在法国华为大约只有80个员工，而阿尔卡特则有数千人。来自法国的华为的客户法国电信公司Neuf Telecom的保罗（Francois Paulus）担心华为的技术，随时会被其他公司赶超。

从哪里“唱衰”？

从行业来看，担任过LG和Philips主管工程师的王超认为，华为所进入的通讯设备制造业在中国的黄金时期已经过去，除了少数几个产品领域(如3G)外,总的趋势是在走下坡路。在一个逐步衰落的行业,华为可能会面临增长率下降、利润率下降的双重压力。

这和公司总裁任正非去年在文莱时所说的大体一致，不过任正非讲得似乎更悲壮:“我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”“活下去”成为了华为危机感管理的前提，在激烈的国际市场竞争中，华为的对手是一家又一家的百年老店。

论及技术和知识产权，王超表示:“通讯行业的竞争要点主要有三个:资本能力、技术能力与市场能力。华为的市场能力很强,但却没有利用资本市场来扩充自己的优势。华为的技术能力主要表现在将技术商品化的能力，而不是深层次的研发，这可能会影响其长远发展。”

来自思科等巨头的知识产权诉讼虽然未能将华为打趴下，但威胁依然存在，特别是当华为的海外扩张开始触及顶尖厂商的切身利益的时候，华为技术上的弱点显得更为突出。

安身立命与“走出去”

回到深圳的基地，华为最大的特点是不透明。“数十亿投资的场地，近乎浪费的市场营销支出和无情的海外扩张步伐远远是年利润3亿元的一个私有公司无法负担的。”《经济学家》说。另外，华为为什么一直迟迟不上市，也让人颇多揣测。

这里的台词无非是说，华为产权归属不明晰的问题是重中之重，全员持股得以顺利推行，很大程度上依赖于任正非的权威。华为的不断增资动作似乎表明，任正非试图理清和调整公司复杂的产权关系，可他始终无法建立一个规范、透明的机制。

在干预和自由市场体制之中过渡的中国经济，政治体系无疑可以较少受到争议地调用巨大资源。华为国内的销售体系在某种程度上是依靠与邮电系统的良好关系所建立的。而在海外，华为也能获得政府融资。

早在2003年末，华为与香港移动运营商SUNDAY签下首张3G合约时，华为就向他的第一个WCDMA的青睐者SUNDAY提供了5亿港元的卖方信贷，用以偿还其贷款，以换得WCDMA设备的独家供应商地位。

到了2005年初，华为向媒体透露，中国国家开发银行承诺在未来5年内向华为和它的海外客户提供最高100亿美元的融资额度，以推动华为公司的产品出口。而在10个月之前，中国进出口银行与华为签署的6亿美元的出口信贷框架协议，也是用于支持华为进行海外市场的开发和拓展。

据香港媒体报道，副总裁胡勇曾经透露，依靠这笔分5年获得的巨额资金，华为在2005年的海外销售额将突破2004年的22亿美元，达到40亿美元。同时他还表示，华为深圳总部2005年计划在海外超过20个国家设立办事处，不过，公司并不期望投资回报立刻显现。

“但是随着政府，政策的变化，随着法规的完善和竞争环境的变化，将来的华为是否还能继续依靠与政府结盟的模式，值得疑问。”王超在最新的分析华为的一篇文章中说，倚靠政府还能有多久？

华为吸纳了通讯设备制造行业最优秀的、规模最庞大的人力资源。可一旦产业转型，华为将面临人力资源结构调整问题，因为通讯人才会明显过剩。《经济学家》不无悲观地说:“华为员工现在的打盹是因为疲惫，到将来会不会是无事可做呢？”

所有的这些“唱衰”并不否定华为是中国最值得培养的，向海外扩张的品牌之一。但是，在“安身立命”与“走出去”之间，联想的柳传志曾有的表述更具说服力:“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿再跑。” 通信任正非爱立信运营商世界级华为企业