游走在政府边缘的“隐身”CEO

（文 / 马丽萍）

乔治·大卫的管理理念：没有坏消息！(No Bad News)

在追寻企业家成功的原因时，我们有时连他们生活中最微不足道的问题都会掰开揉碎成毫无意义的片断，这容易陷入思索的沼泽地，但却是追寻的开始。在采访乔治·大卫之前，我看了很多关于他个人和美国联合技术公司(UTC)的资料，试图找出一些有意义的东西。其中印象深刻的包括，伦敦的一家广告公司付出超过一般的劳动，为UTC打造他们的新广告。那些富有天分的广告人员，发现他们的努力被过分低调谦虚的企业文化抵消掉了。为了显现公司强劲的一面，这家广告公司最终用了一群穿黑西服、戴墨镜的UTC科学家们做广告，并配上咄咄逼人的标语：“是这些‘阿飞’杀掉了重金属！”意思是UTC总是处于技术最前沿。

广告做得很出色，但公众对UTC的认识依旧模模糊糊。正如奥的斯电梯公司总裁史蒂夫·佩奇所说：“我告诉人们我在为UTC效劳，人们的反应是，UTC是干什么的？”

乔治·大卫的个人风格与UTC的这种国际形象不无关系。这位不喜张扬的CEO毕业于哈佛大学文学专业，并获得弗吉尼亚大学的MBA学位。他于1975年加入UTC下属的奥的斯电梯；在1994年成为UTC公司的CEO后，不动声色地把这个90年代初还年年亏本的集团转变成了一个庞大的赚钱机器。

“我喜欢隐身，不被人发现。如同我对我们电梯的要求，我希望没有噪音、颠簸和不稳定。放在我个人头上，我排斥躁动，不热衷于在媒体上曝光，戏剧化的情节最好不要发生在我们身上。一句话，老老实实做生意！”

依靠与政府保持良好关系而发财的实体和商人，处事需要非同一般的谨慎。而UTC低调谦虚的背后，正是这种深层的考虑。UTC的业务分为两大块，几近一半是航空航天领域，另外一半是商业部门，包括收购的以“发明者身份”命名的强势品牌：奥的斯电梯(OTIS)、凯利空调(Carrier)等。

政府之于UTC存在着巨大的利害关系，是UTC的“客户、管理者和经营协调者。”UTC坚持旧经济式的政府游说方法，如今已然是与洛克西德·马丁、波音同名的军事产品供应商。在美国，联合技术喜欢招来自政府的官员，很多政府高官在退休后都成为了联合技术公司的顾问，不少管理层也大都来自政府和军方。

发展在中国的政府关系对于联合技术公司也有非一般的地位。大卫从不掩饰UTC在经营良好的中国政府关系上取得的成绩。UTC旗下的强势品牌之一奥的斯，在1984年进入天津的时候，有一段时间和地方的关系非常紧张，主要是体现在地方管理层如何决策的问题上。大卫说他艰苦卓绝地思考过这个问题。

“现在看来，为什么很多美国公司都失败了，最主要的原因就是他们太强硬了。不是所有的公司都会像我们这样做事，美国公司做派强硬，自然就会引起爆炸。”大卫说。

大卫反复强调的一句话是，与政府良好的关系，甚至与一些人的私人关系，无论怎么强调都不过分。对于政府公关者而言，时刻都需关注着更广阔的政治画面。但另一方面，政府公关的一切结果与其说是游说之功，不如说是多方利益博弈的产物。

柯达公司的中国区总裁叶莺曾说过：“政府公关靠的不是技巧，而是实质的内容。”让企业与政府利益的相通，高于一切技巧。UTC已然做到了这一点，它在华盛顿有一个专门的办公室，做游说美国政府的工作。2000年4月时，乔治去国会作证，给国会领导人写信，打电话。“我还联系我的员工，给他们发电子邮件讨论“永久性正常贸易关系”的好处，并鼓励他们与各自所在地区的国会议员联系，表达员工的想法。”在WTO坎昆的非正式磋商中，UTC也积极游说美国政府。这些努力也换来了政府的信任。

强调人际关系的东方化，曾经让很多跨国公司付出了沉重的代价。在本土化的过程中，却也有越来越多的跨国公司整合了这种特性。在商业道德之内，这绝对是聪明可取的方法。微软、惠普、波音做得也很不错。

强调这一点，决不意味着忽略乔治·大卫别的特性。这位愿意离群索居、具备新英格兰风格的CEO有着强烈的社会使命感，并是个完美主义者。不信，你可以去翻一翻UTC公司长达16页的道德标准和35页的行为规范。

本土化Vs国有化？

三联生活周刊：您提到了天津奥的斯，说它的市场份额已经占到了30%，并且在地方化上做得很好，得到了政府和社会的支持，这些都是奥的斯的成功之处。但作为一个成功的企业，这些肯定不是全部。我曾经听到过天津奥的斯几个员工的抱怨，说奥的斯的管理风格跟国有企业差不多，有这样那样的拖沓和官僚问题。

美国联合技术公司(UTC)

奥的斯电梯(OTIS)

技术研究

UTC在中国有13000多员工，是排名数一数二的外企。我想请教的是，怎么界定跨国公司在中国的成功。除了地方化、市场份额，您怎么看员工满意度，您认为这种抱怨是偶然的呢，还是确实存在这样的问题？

乔治·大卫：我很好奇，你是什么时候听到这样的抱怨的？

三联生活周刊：去年年底。

乔治·大卫：我想说的是，改变一个企业的文化和组织需要一代或几代管理者的努力。事实上，跟我们收购的其他电梯企业相比，天津奥的斯的市场份额也在下降。4年前，我们在杭州收购西子奥的斯，员工的平均年龄是29岁，精力非常旺盛，工作效率十分高。你都不能想象，他们跑着工作，这完全是企业家精神的鼓励，完全没有政府的干预。

作为在中国第一家公司，我们控股天津奥的斯80%，天津市政府控股20%，从1984年开始的企业，会沉淀一些问题。不过，我还要强调的是，在这么多年的发展中，企业发展了非常好的地方适应力。一些员工的焦虑，在别的地方和别的企业也会发现，每次听到，我总是感觉很难过。

另外，我想提一下我们的奖学金制度，从1997年开始实行，就是我们的员工无论在哪个大学学习，我们为他提供的全部费用。每周有3小时的带薪学习，我们都知道时间是稀缺资源，这一年下来就是3周。员工完成学业后，我们会奖励他价值2000美元的普通股股票。

城市化进程中的UTC机会

三联生活周刊：从长期看，中国正经历着城市化进程；眼下，人们谈论更多的是投资过热及房地产过热。以空调和电梯为主营业务的UTC，在这过程中会经历怎样的挑战和机遇？

乔治·大卫：房地产会出现过热，但它有一个自动纠正的过程。对我们每个人来说，这都不是一件愉悦的事情。这个自动纠正的过程会花上一年、两年，或者三四年，我都不会感到惊奇。支撑电梯需求增长的背后力量，被很多人都忽略了。联合国根据世界上各国的经验，发表了城市化指数报告。一个例子就是，中国在20年城市化的过程中，大约有两亿人被组织动员起来，这个数字或许不准确。但是，我相信城市化力量支撑的每年10万台到20万台电梯的需求会持续非常漫长的时间。

罗斯福的外交政策：说话柔软，但别忘了带上你的大棒！

三联生活周刊：在一则英文报道中，杰克·韦尔奇曾经赞扬UTC的做事方式：“那些家伙在中国怎么那么成功？”您能不能就此谈一下您的看法，并对比一下你们两人的管理风格？

乔治·大卫：从个人交往说，我很了解杰克，也非常喜欢他。他给GE带来的变化是任何人都无法比拟的。我们共同之处就是，大力削减成本。在中国我们更有利可赚。UTC已经把自己变成中国社会的一部分，我们的管理者有9000人来自当地，这就是我们比GE公司做的好的一个例子。

我和杰克的私人关系很好，但我们又的确是竞争关系。可以这么说，我们两个什么都要比，从飞机的发动机到公司的股票价格。有时他们比我们好，有时我们又会超过他们，UTC要比GE更国际化。同时让我高兴的是，在过去的12年中，UTC的股票升值为GE的两倍。

我和杰克的最大区别是，不管什么原因，他总是那么高调，并屡屡成为媒体注意的焦点，站立在公众视野中。这和GE 本身的规模有关系，GE是那么大的一个实体。我呢，恰恰相反，是一个非常低调的人，我个人认为，这对在国外投资很好，别人不知道你没关系，知道你也很好。

我们的一位总统曾经说过：说话要柔软，但是别忘了带上你的大棒。