传媒帝国的给排水系统

（文 / 陆丁）

2002年4月17日的罢工游行中，Canal＋的雇员抗议维望迪CEO解雇大受欢迎的Canal＋负责人彼埃尔•勒斯库  

尽管公司危机重重，但如果不是失去了董事会的支持，让-马里•梅西埃的辞职仍然是不可想象的事情。而董事会对梅西埃的最大不满就在于维望迪（VivendiUniversal，VU）股票价值的严重缩水。从2000年3月时VU的股票曾经达到过130美元的高位，而到2007_年7月2日梅西埃辞职时，VU的般价已经跌到了7.76美元。

2003年4月在VU的股东大会上，梅西埃的开场白是这样的：“2001年很明显是离奇悖谬的一年”。接着梅西埃解释说，“悖谬在于，我们的战略在所有的运营层面都获得了成功，但却不能在股票价格上体现出来。”这当然首先是因为“新经济”泡沫的破灭，“全球市场的衰弱”。但更重要的却可能是因为，VU在运营方面的实际成功并不能说明梅西埃的战略在未来的正确。这样才会出现股票市场上的表现和运营层面上的表现的背离。

在自己的官方网站上VU这样描述自己：“作为一个在媒体和通讯领域中占据领先位置的公司，VU运营在所有对于现在或未来的数据通讯事业具有关键性意义的业务中。”现在的VU一共有6个分部，分别是音乐、出版、电影电视、远程通讯、互联网和环境事业。

环境事业是VU从它的前身通用水务公司（Compagnic Ge ne rale des Eaux）发展起来的。公司的第一份特许经营业务是向里昂供水。到1996年让-马里•梅西埃成为公司董事会主席和首席执行官的时候，它的业务已经扩展到了废物处理、能源、运输、建筑和地产各个方面。

1998年，公司改名为维望迪（Vivendi，2000年又改名为Vivendi Universal），1999年梅西埃在业务重组中卖掉了建筑和地产部分。不过，它在环境方面的业务扩展并没有就此停止。2002年5月，维望迪水务公司（Vivendi Water，是Vivendi Environment的子公司）下属的法国通用水务公司还接受了上海市自来水浦东有限公司50%的股权，成就了中国第一家中外合资的自来水公司。几乎在同时，它还在宝鸡、青岛投资建设城市供水和污水处理厂。现在，Vivendi Environment 下面包括维望迪水务公司（美国：USFILTER；法国：通用水公司），Onyx，Dalkia（能源），Connex（运输），建筑促进与建筑合同公司（Fomento deConstruccionesy Contratas）等几个子公司。事实上，尽管VU在陈述自己的远景时一定只会提到要成为一个受到全球能提供有效需求的人民爱戴的“娱乐、教育和个人服务的创造者和供应商”，但环境事业这个和上述一切统统无关的分部，却占了VU整个资产的48%。

歌星、大片以及畅销的游戏产品也不能给维望迪带来生路  

事实上，VU的这些事业分部尽管不全是全球顶尖，甚至也不能在各自的地区或者业务领域达到韦尔奇导师“数一数二”的标准，但却几乎都是挣着钱而且挣得很好的公司。音乐分部由环球音乐集团和环球音乐出版集团两个集团公司运作。2001年，全球每四张唱片中就有一张属于环球音乐集团。而2002年格莱美总共28类101个的奖项中，有32个奖要归到环球音乐集团名下。其实，即使是那些只听音乐不买唱片的人，听到“环球”这两个字也会有心血方面的来潮，因为在它的旗下，有像Eminem，Johnny Hallyday，ShaniaTwain，Sheryl Crow，Bee Gees，

Cranberries，Def Leppard，U2这样挣过大钱或者正在挣大钱的团体和艺人，也有像Jimi Ilendrix，Nirvana这样只要有人听音乐（摇滚乐）就永远可以挖到钱的金矿，还有像DECCA这样的音乐公司。

电影电视分部由Vivendi Entertainment和Canal＋集团运作。后者的主要业务是欧洲范围内的收费电视。它不仅提供内容和渠道（Canal＋收费电视与数字电视业务公司，StudioCanal加上Echostar 10%的股份）而且还进行技术研发和提供技术服务（Canal＋技术公司）。而前者则是以美国为基地的电影制作、发行公司。这包括了像环球电影这样的著名电影公司，以及美国网络、科幻频道与科幻工作室和Studios USA这样非常成功的制/发单位。环球电影是惟一一个能在一年之内发行5部票房超过1亿美元的电影的公司：盗版在街上地下卖到家喻户晓的《美国派Ⅱ》、《布里奇•琼斯的日记》、《侏罗纪公园Ⅲ》、《狂野时速》和《木乃伊Ⅱ》。事实上，现在正在北京公映的新版《E.T.》就是由环球电影发行的。至于美国网络，则是一个拥有850万电视用户的影视制作公司。

出版分部由Vivendi Universal Publishing （VUP）运营。它是全球第三大出版公司。2001年，旗下的霍夫顿一米伏林（Houghton Mifflin）公司在美国卖了500万本《魔戒》。何况它不仅出书，而且还出教育软件和游戏。VUP是全球第二大PC游戏公司，Blizzard，Sierra和环球互动都是它的子公司。换句话说，Diablo（《暗黑破坏神》）、Warcraft（《魔兽争霸》）、Starcraft（《星际争霸》）和CS（《反恐精英》）也都可以算成是它的产品。

但是，这此部分，除了和Canal＋有关的那些之外，基本上都是VU从别人手里买过来的现成好东西。如果收购只是到这一步，那梅西埃实在难逃“公司收集者”的光荣称号。事实上，梅西埃不仅不承认这一点，甚至连听到特别正常的“合并”都觉得不自在。他强调的是“整合”。因为，梅西埃要靠VU成就的，绝对不是某个靠好多赚钱机器拼凑起来的“总体上还能赚钱”的大型机器。他的战略目标是在一个完整的市场中获得绝对优势。而这个市场，就是全世界每一个人对任何一种可以被数字化的东西的需求。

要成为这样一种内容需求的供应商，梅西埃需要的是一个整合在一起的“无缝媒体”。这个媒体能够保证顾客在他愿意的任何时间、任何地点获取他所需要的内容。显然，对于这个计划来说，仅仅把“内容和渠道”结合起来（像通常的媒体收购做的那样）是远为不够的。因为如果收购只是让内容和它的传统渠道结合在一起（所谓“垂直收购”），那么各种不同的内容还是相互隔离，不同内容的提供商也就是还是按照渠道各自为营，这样也就谈不上什么“整合”。同样，仅仅（像美国在线/时代-华纳那样）把互联网看成是通过PC接入的信息渠道也是不够的。因为顾客只能在一些特定的地点和时间才能接触到PC。所以必须建立一个能够以多种方式接入的门户网站。这时，在内容方面的服务才能通过数字化形式和无线设备成为“无缝”的。

总之，要想达到梅西埃自己那个将VU熔铸成一个整体的想法，就必须找到一个公共的平台：所有的内容都能放在这个平台上。这个平台就是结合了远程通讯技术的互联网，即无线网络技术。而这就是VU剩下的两个分部要共同实现的东西。

VU的远程通讯分部有两个子公司。一个是主要覆盖法国地区的Cegetel集团，它包括Cegete和SFR。其中Cegetel经营固定线路的通讯业务，而SFR则主营移动通讯业务。另一个子公司是Vivendi远程通讯国际，它的业务一是在法国以外的地区发展远程通讯，其次则是在欧洲、地中海盆地和非洲等地区运营固定线路的以及可移动的远程通讯服务。这一分部的业务实际上是VU在CGE时代就已经在发展的了。尽管CGE是一个水务公司，但是它的前梅西埃时代已经是多元经营的。事实上，梅西埃成为董事会主席和首席执行官之后，为了集中精力让远望成真，还卖掉了CGE的两个“无关”部门：建筑部和地产部。

VU的互联网分部只有一个公司，就是Vivendi Universal Net (VUN)。它不仅是世界第一大在线音乐提供商（音乐站点包括：MP3.com，GetMusic，Emusic，RollingStone），也不仅有一个建立于1998年的风险资本基金Viventures：投资范围包括美国、欧洲和亚洲。对于梅西埃来说，更重要的还是Vivendi Universal和沃达丰（Vodafane AirTouch）集团合作建设的支持多元接入的门户网站Vizzavi：可以同时接入手机、PC和互动电视。

可是Vizzavi网站却根本没有赢利。这等于是说，运营层面上那些成功的部分是与梅西埃战略无关的部分，而与之有关的部分却见不到有成功的迹象：可梅西埃的战略却是将这些公司整合在一起的惟一理由。从这个角度来说，VU在资本市场上的失败就像是和任何一个找不到赢利模式的新经济公司的失败完全一样。