Zara反对全球化

（文 / 菲必）

多年来，巴黎人习惯去撒马利坦(La Samartitain)百货公司买东西，不论是买女士内衣、家用电器还是零零碎碎的五金用品。如今，这家有130年历史的百货公司被LVMH集团以2亿美元的交易额收购了。和Fendi、Dior、Givenchy一样，La Samaritain成为LVMH拥有的一个标记。

为什么全球最大的奢侈品集团需要一个老旧、过了时的百货公司？LVMH如今似乎醉心于建造一个零售帝国。9月10日，LVMH和古奇(Gucci)集团持续了整整两年争夺巴黎春天百货公司(PPR)最大控股权的战争终于结束：古奇获得了53.2%的PPR股份，这一次古奇获得了胜利。LVMH的主席伯纳德·阿瑙尔特承认原因在于目前经济不景气，使他重新考虑是否要坚持和古奇周旋下去。这仅是LVMH并购游戏的一小部分，如果计划成功的话，明年LVMH将以80亿美元并购整个古奇集团。

如同时尚狂热者冲进香榭丽舍的路易威登店进行英勇的采购，LVMH仿佛正在进行一场毫无节制的狂欢。

《商业周刊》杂志将LVMH列为欧洲最有价值的品牌之一，但对于哈佛商学院来说，另外一家西班牙的时装公司Zara则更有价值。

时尚界有一种说法：为什么四大时装周提前8个月进行明年的时装发布？对于大多数时装公司来说，它们至少要花费8个月才把设计变成成品。工作程序如下：在A国采购布料，B国印染，C国来一道精雕细绣，最终在D国产生一件裙子。

这样繁复的程序对Zara几乎不能想象。Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙制作，成品每周两次运往各个专卖店。Zara设计师的设计，从成品直至在巴黎、东京的Zara专卖店出现，时间不会超过两周。时尚世界的潮流很可能受上周的美国大片、麦当娜的最新MTV影响而决定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型竞争对手无法比拟的。Zara可以根据设计风格的多样性，将成衣产品分为众多的细小部分：设计多而货量很少。不受欢迎的产品Zara迅速淘汰，以避免存货积压最后不得不贱卖掉。

60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。个人资产高达60亿美元的奥特加堪称西班牙最富有的人之一，在时尚界仅次于LVMH的伯纳德·阿瑙尔特。

毋庸质疑，Zara的模式是对全球化的一个挑战。1970年代以后，西方世界的制造业建立在第三世界廉价劳动力的基础上。哥伦比亚、斯里兰卡等地区成了西方世界开设工厂的天堂，1992年耐克公司付给乔丹2000万美元广告费，这个数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的3万名工人的薪水总和都要多。在去年西雅图的反全球化游行中，耐克城是示威人士的重击对象之一，耐克公司不得不雇佣全副武装的防暴警察进行保护。制造商将重点放在寻求最廉价的劳动力以降低成本，这种工业模式制造出根深蒂固的依赖感以及恐惧感：否则他们将被对手击败。

但对于Zara来说，将制造和销售紧密联系，同时减少存货和避免公司分支庞杂比寻求廉价劳动力更加重要。Zara在欧洲寻找相对便宜的劳动力，这是一场颠倒了方向的《出埃及记》，人们从东方出发到西方。在哈佛商业院和西班牙的IESE学院看来，Zara的反潮流即未来的新公司模式，它已经比诸如美国Gap、瑞典H&M、意大利贝纳通等竞争对手提前了“好几年”。这些公司在自造的压力之下很难追得上Zara。

对于传统的制造出口国家，尤其是亚洲国家来说，Zara的模式是个潜在威胁。它的商业模式或许将为未来的制造业作一个地理性质上的重新划分。Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那里的劳动力比亚洲要高，但比整个西方世界的平均水准低。东欧已经迅速成长为欧共体新的廉价劳动力基地，而墨西哥自1993年《北美自由贸易协定》后开始制造越来越多的成衣。

甚至在这个全球化的年代，生产和运输的速度也意味着地理位置变得益发重要。Zara坚持“欧洲制造”，以保证速度。Zara共拥有1160家店，在欧洲占了80%；拉丁美洲只有70家店；中东有65家店；6家店在美国，而且全都在纽约；15家店在日本，全都在东京。Zara小心翼翼地避免无限膨胀成为庞然大物。

许多Zara店根本没有仓库，Zara每星期补充两次货品，货量很少，这赋予了Zara一种独特的风格，也能让喜欢Zara的顾客常常来店里看看有什么新东西。

《伦敦时报》将Zara列为25名最热门引领潮流者之一，更中肯的评价却是来自LVMH的。LVMH不无谨慎地将Zara称之为“创新与破坏性兼而有之”。

Zara的新形象

(本刊资料) zara全球化