服务是现代经济的聚宝盆

我在前面两篇专栏文章中谈到韦尔奇和爱立信，话题不同，主题则一，都是要说明一个道理：服务是现代经济的聚宝盆。

韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。没有人像他一样在变革中取得如此成功，而他所发动的企业变革，与制造业向服务业的转变趋势息息相关。

20世纪80年代初，韦尔奇初掌GE时，GE的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正日益下降，然而直至20世纪70年代，GE高达80%的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。

韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，这不仅包括金融服务和电视广播等GE的新兴部门，还包括对GE产品（或非GE生产的类似产品）的用户提供的服务。他决定将GE转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展。

从GE在20世纪90年代后半期的发展轨迹判断，很可能在21世纪内它将更类似于服务业而不是制造业公司。90年代之初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但到2000年，80%的利润和近70%的收入将来源于服务。

80年代的经济学家、政治家和媒体权威告诫人们，当代经济正在向“服务型经济”转变。那时，不少人误解了“服务”二字，以为快餐饭馆、日托中心、干洗店和五花八门的金融小把戏等都是服务，因此轻视服务业而重视“硬”工业，如制造业。毕竟“服务”一词总让人想起奴仆、伺候的意思。

80年代初，美国面临日本咄咄逼人的攻势，从汽车到半导体到家用电器全面溃退，一时引发朝野的极大震动。1986年，美国麻省理工学院有感于美国工业业绩下降，开始进行“美国制造”的研究，并于1989年出版了《美国制造》一书，系统地为振兴美国经济出谋划策。随后，日本人认为他们也有必要对日本制造业的经营情况及未来面临的若干关键结构问题进行分析，很快推出《日本制造——日本制造业变革的方针》。这些书调查了多个产业的情况，总结了多方面的结论，目的都是为了让制造业作出必要的调整，以适应未来发展的需要。

然而，令人遗憾的是，制造业人们谈论得很多，但却从未有过对服务活动准确数据的大规模收集活动。由于有关服务的许多讨论都是建立在不充分的数据的基础上，公众对制造业重要性的认识明显夸大。比如，美国公众都很关心国家巨大的商品贸易逆差，但很少有人认识到美国服务贸易每年巨大的顺差，尤其是对日本的顺差。

如今，在发达国家中，服务真正成为一种占主要地位并且日益增长的经济活动。服务业的就业人数一直超过制造业的就业人数，而在制造业中，65～75%的员工也从事服务性工作，如研究、开发、产品设计、过程设计、后勤、市场营销、分销、会计、人事、法律或信息系统管理等。在美国，服务成本在工厂成本中占到了75%。

一个企业或国家想在某个产业中获得发展，无论是制鞋、计算机、石油、汽车还是其他工业，并不一定需要在该产业中建立自己的生产工厂，它可以将自身的一些专门能力（如研究、设计、软件、金融或后勤等）发展到世界最好水平，然后把这样的知识出售给该产业其他的企业，再由这些企业将其附加在产品中以满足消费者的需求，耐克公司（制鞋）、戴尔公司（计算机）、宝马公司（汽车业）都是这么做的。爱立信不过是最新加入这一行列的跨国公司。一些研究表明，这些国际供应商在发展中国家进行创新，通过与他们的供应商、顾客和公共科研机构分享知识和挑战，也为他们自己的经营创造了更大的利益。

“后工业经济”因此具有一种全新的含义，几年前几乎全靠销售各种产品获得利润的公司现在正迅速将自己转变为提供服务的公司。转向服务业务是实业界最时髦的战略之一，事实上，在将来，大多数成功的公司都是那些像推销产品一样拼命推销其服务的公司。