比印度软件软多少

（文 / 邹剑宇）

印度软件人才济济？  

什么样的状况？

比较印度和中国软件发展水平是一个令人感兴趣的问题。“一个软件工程，如果把它在日本的价格定在100的话，那么印度公司能拿到的价钱是75，但是到中国它就变成了45～50，比印度低很多。”创智信息科技股份有限公司负责国际市场的副总裁林惠春说。

1999年，印度、以色列、韩国、爱尔兰的软件产值分别达到69亿、65亿、70亿、82亿美元，而我国同期仅有22亿美元。全美国软件工程师的总数是100万，缺口有40万；日本有40万，缺口有20万。印度约有28万名软件工程师，平均每个企业280人，获得了全美为解决千年虫70%的工程。我国从事软件开发、生产、销售和服务的软件企业总数近6000家，技术开发人员15万，平均每个企业25人左右。

“我们曾经与一家印度公司正面交锋。当时是竞争一家美国航空公司的管理软件，总价50万美元。我们认为自己技术方面已经不错，无论在平台和技术人员方面都有竞争力，我们告诉对方‘我们有多少博士，多少硕士……’但是这样的模糊数据没有竞争力。美国人希望知道我们有多少数据库工程师，有多少系统分析员，关于这个项目的细致工作日程安排。在这个软件开发管理工作的量化上我们明显准备不足。我们只能告诉他们，我们谁谁谁，做过数据库、做过系统分析、做过测试，美国人这么回答：‘这个项目我希望有两个8级的数据库程序员’。”林惠春说。创智在这个没有完全展开的竞争中败下阵来。

“一个软件工程的程序是这样的：需求分析——总体设计——详细设计——测试设计——软件开发、编程，串联全部过程的是流程管理。这个流程就是软件行业的价值链。1999年，创智开始了跟日本NEC公司的合作。当时创智只有12个人，外包一些NEC的小软件开发工程，每个工期1～3个月，价钱在几千到一万美元之间。到2000年的时候，创智的NEC队伍有了60人，目前这个团队人数上升到了100人，年底需要到200人。关键是，我们在刚刚与NEC签订的一个合同中，工期已经上升到了3年。它的第一期工程是4个月，价格涨到了30万美元，而且创智的程序员已经参与到这个项目的‘总体设计’环节了。我们希望下一个项目可以从‘客户需求分析’开始。”

说起一件有趣的事情是，美国《商业周刊》最近撰文谈到印度的软件业面临的发展状况时列了几项对比，这个评价的结果与中国软件业者对比印度状况之后得出的反省结论大同小异：

老模式

为客户做简单编程

为客户软件做远程维护

承担大型解决方案的小部分工作价格取胜

新模式

为重要客户提供软件解决方案

把简单编程外包给人工更便宜的国家

制造并向西方发达国家销售软件

质量取胜

丁亮  

“有时候我们拿到一个印度的软件，打开一看就说，‘什么呀！臭不可闻！’但就是这样的软件，虽然局面编程并不漂亮，却好用。印度的程序员就像中国的打工仔、打工妹，一群一群密密麻麻，他们对软件业的理解像是制鞋工厂，在工厂里做流水线式的软件制作。我们过去很多程序员也像是制鞋，但是是那种几个人的小作坊。也许大师傅手艺很好，但是他一天最多可以做3双，第4双的时候已经眼花了，走样了。”林惠春说，“我们需要进入通行的软件价值链的高端。”

流程管理和人员激励

创智公司最近的变化是把原来主打的电信业项目团队组成了创智电信(暂命名)公司，并在2000年10月请来了摩托罗拉亚太区研发中心电信载体解决方案部高级总裁李启煊担任创智公司执行副总裁兼CTO及创智电信的总裁。

关于李启煊，传说他的薪金比方正请来的李汉生、TCL请来的吴士宏都要高；更重要的是他所在的摩托罗拉机构从零发展到300员工的研发中心，在2000年12月通过了CMM5级论证(目前已经通过同样级别论证的有两家，都在摩托罗拉)。他的到来代表了创智公司梦寐以求的软件国际化进程的重要开端。李启煊的任务是3年内把创智电信做到规模，完成国内二板上市，3年通过CMM4级论证，4年通过CMM5级论证。

李启煊说他到创智以后很多行事的模式和风格已经从创智电信延续到了其他各个子公司，他在美国公司有25年的工作经验与创智分享。他说：“我最讨厌听到印度公司怎么怎么样，创智应该成为总部设在中国的跨国公司。”创智集团总裁丁亮说管理的国际化是让公司进行脱胎换骨的革新。

在李启煊的新团队中，他又请来了5位有CMM5经验的摩托罗拉前员工。这就是创智负责行政和人力资源管理的副总裁姚子庆所说的：“在某些岗位，我们的条件是有竞争力的，特殊人才还可以因人设岗。”姚子庆本人是第一个来到创智的有外企经验的公司高层。

“从创智的人工薪金来看，我们甚至比印度的普遍水平还要高。”姚子庆说。相对比的是印度程序员整体平均月薪是800美元，每年上浮率达到15%。而在北京，一个有2～3年经验的程序员的工资水平在5000～7000元人民币之间。

“如果单从程序员人工成本算，就是说咱们以不低于对手的成本得到的却是低于对手的价格？能不能得出‘中国并不是一个人工更便宜的国家’呢？”记者问。

林惠春描述的中国与印度竞争的场面像是一支游击队与一个成建制的队伍的竞争，“咱们也许有几个强于对手，但整体实力却弱”。

“单个成本也许咱们比印度高，但是竞争双方的整体成本却是印度占有优势，竞争的结果是不言而喻的。”姚子庆说。

“我们刚刚请安达信公司为创智建立了一整套‘绩效管理系统’，在今年中全面使用。同时我们参加了伟世顾问公司(Williamm Mercer)每年两次的公司薪金统计报告，参加的公司包括在北京的IBM、摩托罗拉、惠普、思科等公司。目的是在3年内让创智的员工薪金、福利等等激励措施进入同行业的水平，这跟整个公司的战略时间安排是吻合的。”姚子庆说。

大环境

谈到中国软件行业的大环境时，林惠春说起爱尔兰的例子：“爱尔兰是欧洲一个农业国家，相对落后，从20世纪70年代开始把发展软件作为国家重要战略。国家着力进行软件行业的基础建设，开设专门的学校，大力招揽留学生回国。曾在70年代专门花3000万美元铺设了一条从美国到爱尔兰的光缆。回到创智来看，经过我们的努力，NEC同意跟创智在长沙开设‘媒体开发中心’，并由NEC出钱开通了东京到长沙的专线，同时申请到日本政府的资助派两名创智的员工到日本培训。”

创智集团的董事长丁亮说起创智在政府的帮助下的成长：“1997年创智的实力并不是中国最强的，但获得了政府无形资产的支持，国家给了创智软件园一个‘国家火炬计划软件产业基地’的称号，这对1998年创智借壳‘五一文，成为深圳证券交易所的上市公司‘创智科技(0787)’起了关键作用，创智得以融资1.2亿元人民币。”

但丁亮现在最关注的还是国家对软件公司融资和投资的规定。“相比起其他的诸如税收、基础建设、教育体制等方面，我感到的是软件公司融资的困难度太高了。新的项目的立项、审批时间太长，期权制度始终没有解决。

“而且我们无法在国外进行有效的投资。很简单的道理，我们竞争美国的项目时，不能让客户坐着飞机到中国来洽谈。我们也不能在国外找到更好的人才，跟世界最高水平的交流也会存在障碍等等。”

丁亮以大手笔请来高人李启煊、姚子庆等，希望他们帮助创智解决公司的管理瓶颈。但在这个时候，他所说的在借壳上市融资成功得以“领先同行半步”的优势又不够了，资本的需求迫切，成了他最头疼的事情。(图片均为本刊资料)

李启煊  

CMM注释

CMM是能力成熟度模型(Capability Maturity Model)的缩写，是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，也就是评估软件能力与成熟度的一套标准，它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。

CMM标准共分五个等级，从第一级到第五级分别为：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级，从低到高，软件开发生产的计划精度越来越高，每单位工程的生产周期越来越短，每单位工程的成本也越来越低。 程序员丁亮创智科技软件