富士康寻找新规则之路

（文 / 陈晓 张弛）

( 富士康公司每天都有新员工等待入职 )

像一个大卖场

本刊记者看到，富士康的大部分楼房还处在保护之中。楼顶有2.5米高的天网，一二层是竖条的隐形网，二楼的楼体外，则撑出了黄色、亚麻色的粗网。这是富士康在今年5月期间，为了阻止员工连环跳楼而实施的“天罗地网”工程。一位富士康的员工告诉本刊记者，网绳都选用了非常好的材质，覆盖了约300万平方米，花费几个亿。

这个企业目前已宣布自己由危机转为了常态，但本刊记者看到，厂区内还是有了很多微妙的变化：J区的几栋宿舍楼，新聘请的物业管理公司已经进入。员工开始被尊称为客户，在没有得到他们允许的情况下，宿舍的管理者不能随意打开寝室大门。为了加强和员工之间的信息沟通，一份起印10万份，直接发放到寝室的报纸正在酝酿中。如果说在过去十几年，富士康的关键词是生产，从今年5月以来，员工听到最多的词，则应该是关爱。事业群高管的办公室外，也贴上了关爱小组的标签。关爱计划还重整了富士康的人际网络——以产线或宿舍为单位，每50人组成“相亲相爱小组”，选出组长、副组长，负责关注这50个人的精神状况。约3万名线长接受了管理技巧和观察员工心理障碍和辅导的培训。企业扩建了心理治疗中心，面积约为原来的3倍。墙壁被新刷上了柔和的粉黄、淡橙色，除了原有的接待大厅和电话中心，还增加了两间集体治疗室和8间单独的治疗室。治疗室的落地窗外是一个木质的大平台和茵茵绿地。这是在富士康厂房林立的厂区内难得的公园景观。

关爱中心可能最体现这个一直强调成本控制的企业为员工的心理问题耗费的资源。这是一个从原来负责各类琐事的呼叫中心分离出来，专门追踪员工心理健康问题的部门。负责人张慧旻是1997年来到这里，她告诉本刊记者，关爱中心的前身是成立于1996年的呼叫中心，负责解答员工的各类琐事，比如问路、找人，一些行政纠纷的处理，有关心理问题的电话并不多。后来随着员工数量增长，心理问题开始引起注意。2008年，工会提出剥离出单独的一个部门做训练，请清华高级客户服务经理研修班讲师来讲解客户心理应对技巧。2010年3月，关爱中心的工作纳入了强大的电脑信息集纳系统。这套系统让北京大学精神卫生研究所前副所长吕秋云感到“非常触动”，她在5月员工连续坠楼期间，作为被邀请的精神问题专家曾来到富士康。她告诉本刊记者：“这个设备真的是很先进，一般单位没有这个系统，求助电话第一次什么时候打来，第二次什么时候打来，都有记录。”现在，每次接到新的信息后，都有专门的心理咨询师与异常员工初谈后诊断病症程度，然后做严重情况的级别分类。有生命危险的被列为特急，这意味着有几十位相关高管都会收到这个员工信息的手机短信和邮件，大家都需要调动自己的资源来解决情况。如果半小时没有新的追踪信息录入电脑，屏幕上就会亮起红灯。从3月设立这个中心以来，已经记录了29697条信息。“还不包括30%不成单的信息。”张慧旻告诉本刊记者，其中有500多条属于特急。

这些是富士康从出现危机后所启动的爱心平安工程的一部分，体现着企业摆脱危机的努力，也体现着富士康和郭台铭的性格。吕秋云对此印象深刻：“郭台铭执行力非常强，说话算话。研讨会上提到500个员工必须有一个心理医生，他说好，我马上要招100个这样的人，工资翻倍，让他们负起责任。当时就拍板。”在郭台铭价值观和意志力的主宰下，生产和增长曾经是这里最主要的方向。在过去的十几年，富士康将源自西方的工业流水线做到了极致，福特对这种流水线生产达到效率最大化的一个前提是：“工作中不必有过多的个人接触，一座工厂并不是一间休息室。对人们来说，为了一起工作，而用不着彼此相爱。太多的好关系也许是一件糟糕的事情，因为这可能导致一个人想掩盖另一个人的错误。”但富士康现在不得不偏离这最有效率的生产道路，代价可能就是他们不得不放慢自己的脚步。2010年9月，郭台铭声称富士康的增长预期由年初的30%调低到15%。这是自1996年在深圳建厂以来的第一次。

( 富士康深圳龙华厂区的食堂 )

集团副总裁程天纵告诉我们，富士康现在每周都会举办大型的文艺活动，小型活动则每天都不间断。记者到达的当天晚上是新干班的才艺表演，前后两天都安排了中秋晚会。企业的新闻发言人刘坤把现在的富士康形容为一个大卖场，活动不断，但“能做一个什么活动，让几十万人都参加呢？”

规模和事故

( 富士康深圳龙华厂区员工网吧，员工白天凭卡免费上网，晚上限时上网 )

30万人，2.3平方公里。富士康深圳龙华厂区经常被比喻为一个城市，但它的人口密度是世界上最拥挤城市的5倍。而且这个“城市”在草创初期的规划欠缺更增加了拥挤和局促。“在富士康的所有厂区中，龙华算是规划最差的。”商务长李金明告诉本刊记者，“龙华区1995年选地，1996年建设了A、B两个区。土地方面是建好一块再要一块。富士康现在一共有11个事业群，龙华区的建设本来也想按照事业单位分，但由于扩张太快，各事业单位之间会有混杂。”

9月21日，本刊记者进入富士康厂区，直观的感受到这块土地承载资源已接近饱和。厂区的马路内侧，员工的私人汽车占满两个通道。穿梭巴士的停靠点挤满了等车的员工，一部分甚至站到了马路上。一共有5辆白色的机场巴士作为员工在厂区内穿行的交通工具，但负责富士康厂区建设的李金明告诉本刊记者，运力在高峰期远远不够用，以至于他曾经想在厂区的外环路修建一条轻轨，但由于地下复杂的管线问题而作罢。厂区外的宿舍楼也越盖越远。为了接送从宿舍到厂区步行时间超过15分钟的员工上下班，高峰时期需要出动300辆巴士。

( 富士康深圳龙华厂区内的书店 )

交通问题仅仅是规模过大产生副作用的一小部分。亨利·福特曾经就厂区的规模做出过如此的告诫：“高度标准化和高度分工的工业不再需要集中在一家大工厂，这种大工厂会因为不便的交通和住房而受到阻碍。在一家工厂里，1000人或500人就应该足够了。那样的话，就不会有上班或下班时的交通堵塞问题，也不会有拥挤的居住条件或别的非自然的生活事故。这些在过于拥挤的情况下是肯定会发生的。”从2004年以后，李金明越来越明显地感受到了这种威胁。

富士康一线员工中，80%的员工为“85及90后”，93%的员工是未婚青年。最大量来自河南，其他来自湖北、山东、山西。不管是从衣着还是内心，几乎看不到差异性。高度同质化的成员构成，让危险因素一旦发生，很容易产生传染效应。李金明告诉本刊记者，安全一直是他的防范重点。为了保证饮食安全，富士康2007年建成了亚洲最大的中央大厨房，负责龙华厂区内20多个餐厅的食物供应。大厨房占地1.2万多平方米，里面所有的角落，包括天花板、窗台门角，都设计成了更容易清理的外斜式，以避免灰尘累积。食物生产线按照准清洁区、清洁区、高清洁区的顺序设置，所有通道都设计成单向式，工作人员进入清洁要求高一级的区域后，就无法再返回。整栋建筑与其说是厨房，不如说是车间。总负责人陈宇是学IE出身，而整个中央大厨房的运行，都是以工业流水线的方式进行，分为米饭线、炒锅线、水锅线、蒸锅线……中央大厨房每顿要供应6万份餐食，但每条线上的人力并不多，米饭线上只需要3名工人就可以完成。餐饮应急指挥中心是整个中央大厨房的中枢，里面有一套CCP电脑监控系统，控制着整个生产线上298个重要的监控点。有两名工作人员盯着监控画面，旁边的墙壁上是郭台铭的名言：魔鬼都藏在细节里。

( 富士康公司员工看病可报销绝大部分 )

但即便是最先进的管理系统，也难以包办对人身安全的管理。李金明觉得规模过大最大的挑战是“联系沟通上，信息难以有效地传达。为了避免安全事故的发生，富士康规定了外来人员找员工，不知道身份的，一定要先找到员工核实，然后再决定能否放进去。这个规定发布两次了，但信息的传递有问题，执行不彻底。经常有自称是员工亲人的人来，带过去找到员工，两个人就打起来了”。通过关爱中心的电脑记载上，可以看到当30万人聚集在2平方公里的地方，千奇百怪的危险因素防不胜防。比如有员工因为对集体活动资金的用途不满意就要自残，或者有自称是女员工哥哥的人来到富士康，声称要通知她父亲去世的消息。但实际上，是和女孩有感情纠葛的男孩子，管理人员没有核实就将他带进了女孩的宿舍，结果女孩见到他后就从二楼跳下去，所幸只受轻伤。

从2000年以后，富士康已经在昆山、烟台等地建立了新的基地，一部分是因为代工企业跟随客户，“逐水草而居”的行业惯性。另一部分则是为因为深圳基地的生产能力已经接近饱和，需要为不断增加的订单寻找新的产能基地。李金明告诉本刊记者，新厂区的人口都控制在10万人，而且在规划上都按照一个一个小BLOG的方式，进行组团式建设。对富士康已有的管理经验来说，这是一个相对好管理的规模。在富士康未来的产业布局里，深圳基地要削减10万～15万人，担负起主要的研发和小量生产任务。但削减规模并不那么容易。程天纵告诉本刊记者，流水线最终要人来做，人不会从工厂中消失。比如一个手机需要上千个零件，还是需要人来与机器配合。郭迅（化名）的工作是确定7条生产线上每周的物料和人力供应。他告诉本刊记者：“客户方的订单都是开放式的，数量、交货时间、地点都可以调整，一周内上下变动幅度达到50%。这就要求生产线具备很大的弹性。除了利用IE的科学设计外，富士康保证生产线弹性最有效的手段还是依靠人员的增减。”

目前富士康最重要的苹果生产线还是放在深圳，产品的热销让企业还需要不断补充新工人。厂区门外依然挂着大量招聘普工的横幅，每天还是有新员工不断进入园区。甚至在厂区内的马路边，都可以看到一群群排队等待入职的新员工队伍。

封闭的福利系统

珠三角地区的民工荒大约从四五年前就初现端倪，但富士康可能是唯一一家既需要大量人力，但又从来没有为短缺所困扰的企业。它建造的福利社会是吸引求职者的原因之一。走进富士康，可以看到里面外观最漂亮的建筑都是员工宿舍。每间普工宿舍安装了两个风扇，一台空调，独立的阳台上，分开设置了洗浴和厕所。在一楼的衣服取放室，员工的衣服被编号后，可以随时投入洗衣篓，洗好的衣服叠放在取衣架上。富士康的一位工作人员告诉本刊记者，免费洗衣这一项就会吸引很多年轻人，富士康每年的洗衣成本是6000万元。

李金明告诉本刊记者：“为员工提供宿舍，在珠三角的制造业是个公共现象。厂区大了，员工出外买个小东西也要走很远的距离。因此，就按照最迫切需求修建一些公共设施。工人每个月最重要的事是领钱、寄钱，就有了邮局、银行，后来慢慢增加了小型超市、游艺室、面包坊。”服务内容随着厂区规模的扩大在不断增加。园区里的“数码银狐”曾经是亚洲最大的网吧，一层楼上有近500台电脑，甚至还有一家婚纱摄影店。除了富士康自建的服务场所，一些品牌也进驻厂区，比如德克士、学而优书店、康师傅牛肉面，所有员工在这些地方消费都可以享受折扣。

虽然为员工服务的前提是为了保证企业获得最有效率的生产力，但富士康为这个行业惯例填充了高于大部分同行标准的内容。整个龙华厂区相当于一个物化的福利系统。每个区域的宿舍楼下都有一个图书馆，分为电子部分和纸质部分。还有深圳市最好的运动场，刚换上的足球场的塑胶草皮，花了600万元。每个员工的卡牌，除了用于身份认证，还存储着员工在厂区内的消费金额，每天有11块钱的餐费。一位富士康员工告诉我们，他刚在深圳市第二人民医院在园区内开设的社康中心看了牙，只花了6块钱。

看起来在衣食住行上无所不包的福利系统还有两个特点：一是有很明显的郭台铭风格。作为富士康的总设计师，他按自己的人生轨迹在力图塑造富士康人的生活。郭台铭年轻时曾白天上班，晚上去夜校补习。在富士康园区内有一个IE学院，平时的培训课程都是免费。“规定师级干部一年要修满280个学时，相当于除去节假休息日，平均每天要上一个多小时的课。这是要纳入绩效考核的。”郭迅告诉本刊记者。IE学院还可以培养从大专一直到博士学位，联合的学校是北大、清华、华中科技大学、天津大学。这些学校的老师会每周过去培训。如果员工能完成学业，学费由公司来出。

福利体系的另一个特点就是封闭。“就消费习惯来讲，富士康这几十万员工绝大部分的消费在园区内完成。他们很少到园区外消费。他们为什么不去园区外消费，我想，这是整个社会需要思考的问题。”刘坤说。

好的工资

亨利·福特曾经说过，流水线的特点就是严格、高效，甚至缺乏人情味，但与之相对应的是可以让工人养活家庭，维持梦想，以及融入社会的工资。他在自传中写道：“没有比工资更重要的事情。好的工资可以解决90%的精神问题。”而对好的工资的定义是，“不能以生活成本来确定工资标准，而要以生产的价值为基础”。简单说，就是让工人分享繁荣。

在2010年6月1日前，富士康普工的底薪是900元，保持对深圳最低工资的微弱优势。这个优势加上物化的福利体系，已经可以保证富士康招聘大门外，永远人潮汹涌。“每天有近两万人来排队参加招募，如果富士康把人力招募全部开满，每一天可以进来6000人，意味着许多人需要排队几天几夜才能进来。”刘坤对本刊记者说。

但这个优势与富士康在产业上的杰出表现并不匹配。2000年初，世界上最大的代工厂还是新加坡的伟创力，但富士康从2004年进入飞速增长期，成为世界第一代工厂。到2010年，在代工行业，富士康的体量超过了第二名到第十一名的总和。年报数据显示，2010年上半年富士康营业收入为32.3亿美元，但人力成本支出仅为2.43亿美元。在富士康的企业规模以每年50%的速度增长时，人力支出所占比例甚至还略有下降。

从这个角度看，富士康的工资难以和严格的生产线以及企业的成长速度保持平衡，也难以完成让员工融入社会的功能。工会主席陈宏方给本刊记者讲了这样一个例子。2008年深圳市举办职工技术运动会，规定每个项目前20名可以转户口，叉车比赛中富士康有13个员工进入20强，但没有人愿意要户口。获奖员工反问：“我买得起深圳的房子吗？我在深圳养得起小孩吗？要户口有什么用？”富士康最后只能提高奖金，深圳市奖3000元，富士康内部奖5000元。

1996年，郭台铭将鸿海集团在台湾的部分制造产业“移师大陆”，重要原因就是“在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12～15人”。鸿海转战大陆动因决定了，这个企业不会轻易放弃可以控制成本的各种优势。环视同行，即使到2010年，普工底薪超过900元/月的凤毛麟角。“1000元能玩的游戏，为什么要花1500元来玩呢？”一位富士康的高管对本刊记者说。

不以生活成本来倒推工人工资，而是以工人为企业创造的价值来为人力定价。福特因为对此的主动认识，使自己的企业在加薪一年后获得了1000万元的红利。而富士康不冒犯行业规则的人力定价，却让它在2010年5月受到了惩罚。“12连跳”被认为是郭台铭创业30年以来的最大危机。为了遏制事态发展，富士康在5月连开了3次专家研讨会。郭台铭给参会专家留下的印象是“很紧张很紧张”。吕秋云对本刊记者回忆：“他不停地在问怎么办？怎么才能制止再跳?当时下面有一二百个高管成员，都坐在后边。郭在讨论前告诉所有人说，今天我们讨论这个问题，谁发言也不许鼓掌，所以他们都一言不发。后来我跟郭说你太紧张了，你处于一个高度紧张的状态，他们也处于一个高度紧张状态。高管们哗地就鼓掌，结果郭台铭就火了，他就把话筒扔得老远，说你们为什么鼓掌？你们压力大，难道要把所有压力都给我一个人吗？他的压力也太大了。因为全国，所有人和所有媒体，全部的矛头都指向郭台铭一个人。其实他发出火来，是一个很大的发泄，发泄过了，他又发现自己不应该，又给我们鞠躬道歉。”

2010年6月1日，富士康对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，只要通过技术考核，员工的薪资水平提升30%以上。85%的作业员可以通过，没有通过的还有再培训的机会。第二次加薪将在10月中旬。这次加薪完成后，一线员工的基本薪资将达到2000元。但厂区内的天罗地网并没有就此拆除。显然，富士康遇到的问题远不只工资那么简单。

Win7的员工，Win98的老板

在1997年进入富士康之前，台湾人李金明在美资银行工作了10年，在欧洲的制造业工作了10年，但现在的他更像一个经历过艰苦年代的共产党老干部。他总是穿着白色的印着“富士康科技”的制服，说话简洁，有一种威严的距离感。我们的采访地点在一间看起来由车间改装的会议室：水泥地板，细长的窗户在靠近天花板的位置，坐在会议桌前只能看到斑驳陈旧的墙壁。“富士康的原则是，所有资源尽量向一线倾斜。”李金明对本刊记者说。

1996年，当戴尔亚洲区采购管理总部负责人方国健来到富士康深圳龙华基地时，看到草创初期的富士康为了充分利用厂房空间，办公室都安置在两排20尺的货柜车里，包括董事长郭台铭的办公室在内。但富士康的生产线却已经做到“一票到底”。“从成卷的钢材开始，切割、冲压成型、组装、氩焊、喷漆，加上外厂来的软盘机、电源供应器、线材等等，到了生产线末端，就成了所谓的bare bone box，装箱上货柜可以直接运到客户靠近市场的成品组装线了，只需极简单的程序就可以完成最后工作了。”方国健对本刊记者回忆。当时在计算机生产领域，大牌的厂商如惠普、戴尔还是采用“built to order”的直销模式。因此，富士康这种“压缩到极点的供应链”给方国健的印象是“相当震撼，也感觉到从此计算机组装的形式、生态将会起革命性的变化”。十几年之后，富士康果然完成了电子消费品的业态革命，但管理层的办公条件并没有什么变化。集装箱改装的办公室仍然是现在高管们的办公场所，因为年代久远，地面还有凸起的线路和金属条，几张办公桌拼成工作台，副总程天纵也在一间公共办公室内办公。郭台铭的工作室还是1996年的铁皮房。郭迅告诉本刊记者，有时候晚上打完篮球，21点多还能看见郭台铭从铁皮房里走出来，腋下夹着一个笔记本，去旁边的食堂吃饭。

节俭，艰苦地工作，最大量地增加企业财富，是富士康集中于“80前”的中高级管理层一致的价值观，也曾经能为富士康的第一代打工者所接受。“他们是‘70后’到‘80后’，为了生活而来工作。”程天纵对本刊记者说。2000年以后，有巨大差异的新一代工人开始进入富士康。“普工应聘的时候，有的都有父母陪着。这是以前从来没有的。”刘坤对本刊记者说。

北京大学学生心理健康教育与咨询中心徐凯文博士曾经多次进入富士康调研，他把富士康的上下结构称为“win7的员工，win98的老板”。“这个想法是从高管们的抱怨当中得来的，公司的高层20多年前就到深圳了，他们非常困惑的是，第一代农民工特别吃苦耐劳、肯干，当时的条件比现在还差很多，但是没有出问题，这种事情基本没有。但是现在，收入也提高了，厂区的条件改善很多，宿舍也很不错，但为什么会出现问题。我觉得，恰恰在心理而非物质环节上，这一代人和上一代人有很多不同。而最大的不同，在于这一代人受到了不同思想的影响。不像第一代的目标那么简单明确：我要挣多少钱，然后回家盖房子、娶老婆、生孩子。对于他们来讲，打这样的工，会在最少的时间内最快地赚钱。但现在的孩子，想法就不会那么单一，他们从各种途径获得各种信息，受到各种影响。我感觉在这一点上，他们和我们的大学生没有什么本质的区别。”徐凯文对本刊记者说。

徐凯文觉得，新一代工人另一个特点是他们的成长背景。“我在富士康做过初步的调查，问了一些员工和一些管理者。他们的员工中，大概有一半是散工，不是有组织地来工作的。另一半的员工是所谓的第二代农民工，他们在当时父母打工的时候，就是所谓的留守儿童。这就造成了如果他们不是以团队的方式来到这个地方，举目无亲，没有朋友和老乡，会有一个适应的问题。他的社会支持性很差。而且很多人从特别偏僻的地方到一个繁华的城市，从人口特别疏的环境到特别密的环境，会有适应障碍问题。还有，留守儿童的问题。从心理学角度来讲，一定会影响到孩子和父母之间的亲子关系。所以当他感到困难无助的时候，他们甚至不会想到去向父母求助，因为他没有这种情感联系。这两个因素都会导致他们更脆弱。”关爱中心的电脑记录也能部分佐证徐凯文的观察。张慧旻告诉本刊记者，他们所接的外来电话中，最多的就是父母找孩子，说孩子几个月没有跟家里联系了，想通过企业帮助寻找小孩，了解近况。

程天纵说富士康经历了“蓝色革命”——这是在第一代工人的配合下完成的成功的产业革命，结果是贡献出了一家全球最大的代工企业和一大批成熟的产业工人。现在，富士康正在经历的是“绿色革命”，要寻找和新一代工人和谐的相处方式。“以前流水线生产，效率就等于竞争力，纪律很重要，还有生活加生产的方式，这些已经无法满足新一代的作业员。”程天纵说。但是，以枯燥的流水线生产为本的制造型企业，能在多大程度上改变来满足新工人，这对富士康来说是一个艰难的题目。

富士康的机会

如果富士康仅仅只是一家代工厂，或许它永远没有完成“绿色革命”的机会。庞大的体量是它麻烦的来源，也可以为它寻找新规则的突破提供能量。在过去的十几年，富士康已经挟规模优势，做成了一条完整产业链绝大部分环节的拓展。方国健认为，富士康“除了整合性的生产模式以外，更巨大的发展，发挥得淋漓尽致的方向就是往上游零组件、原材料的投资、购并动作了”。富士康通路事业群董事长胡国辉在办公室的黑板上列出了一条长长的产业链：设计—开发—原零件生产—组装—供应链—销售渠道—售后服务。目前富士康已经具备了产业链上除渠道以外的所有能力，胡国辉和富士康正在做的就是完成产业链上“最后一码”——销售渠道的建设。

胡国辉告诉本刊记者，目前电子消费品市场的销售业态可以分为五种，占前两位的是大型电子卖场和小型专卖店。预计到2013年，两种方式各占市场份额的40%。以苏宁、国美为代表的大型电子卖场主要存在于一、二线城市，小型专卖店则在一至六线地区都有市场。而富士康做的另一项调查显示：得益于国家城镇化政策，四至六线地区的购买力正在逐年上涨。2008年，每5台液晶电视，只有一台销往农村；2009年，这个比例为3∶1；到2010年，比例变成1.7∶1。富士康正在做的“万马奔腾”计划，就是鼓励老员工回乡开店。店铺的标准配置是120～200平方米的店面，公司负责免费装修，并提供20万元贷款做铺货的费用。员工个人只需投资8.8万元，但所有货物必须从富士康的供货中心采购。胡国辉告诉本刊记者，这种直销店可以减少8%～10%的中间费用。

如果放大到整个产业来看，富士康冀望于“万马奔腾”计划就不仅是农村市场渠道的建立。新建的产业基地选址郑州、成都，一方面是“爱心平安工程”的一部分，程天纵告诉本刊记者，富士康的员工结构中，河南人占了近20%，如果加上重庆地区，四川一带的员工是数量排第二位，选址在这两个地方，可以缓解相当一部分员工的思乡之情。而新完成的两轮加薪计划，可以增加员工的购买力，也间接贡献于富士康的销售大业。如果富士康的渠道建设能顺利完成，就有望消解之前为业界所质疑的种种不利因素——加薪导致增加人力成本，产业内迁增加物流成本……

但富士康是否能完成“绿色革命”，或许还是一个更大的命题，在很多地方超出了一家企业的力量所及。“富士康现在所做的一切都是被动防御。”刘坤对本刊记者说，“只有全社会共同来做，才是主动的。”■ 郭台铭程天纵成都富士康规则富士康寻找郑州富士康