存贷合一：光大信用卡的本土化新路径

（文 / 陈斯）

( 戴兵 )

中国语境下的突围

央行公布的统计数据显示，2009年末，中国的信用卡累计发行量达1.86亿张，同比增长30.4%，增速回落27.3个百分点。与增速接近100%的信用卡发卡高峰时期相比，信用卡行业已经初具规模优势，增速平稳，趋向理性，发展战略的重心，也逐渐从规模往质量上倾斜。

然而，各发卡行之间的竞争未见减弱。在1.86亿张信用卡中，扣除掉“睡眠卡”、重卡，如何在信用卡真正有效客户中实现有效盈利，其挑战远远大于通过各种礼物吸引客户。光大银行主管零售业务的单建保副行长告诉本刊记者：“在客户定位上高度雷同，集中于‘高收入、高学历、高信用’的‘三高’客户，造成了同业的过度竞争和极大的资源浪费。信用卡使用效率低——活卡率低、有效卡低，而且需要不断地促销，因为当促销力度不足时，客户就会选择其他卡片，而激励力度大时，鱼龙混杂，成本上去了，风险也上去了。”

这种现象与中国特殊的消费文化有关，“勤俭节约、量入为出”的传统与国外“用明天的钱买今天的幸福”的消费理念显然不同。因而，在信用卡业务的收支表上，国外信用卡产业收入中占大头的透支利息收入在中国占比较低。国内信用卡的另外两项收入——年费和回佣也低于国际水平，为了鼓励用卡，年费通常不收，而信用卡交易的回佣率则大大低于国际水平，并面临继续下降的压力。这也是信用卡发展初期，各家十分注重规模，以规模覆盖成本的原因之一。

从理论上分析，有两种提高收入的途径，一是增加有效客户，二是寻找新盈利点。对信用卡业务来说，有效客户通常是指那些合理使用循环信贷最终又还清本息的客户。信用卡是经营风险的业务，兼任银行业协会银行卡专业委员会副主任的戴兵说：“能带来更多利息的循环信用客户的选择与风险有时是矛盾的。”问题的关键是如何定位有效客户、如何以更低的成本发展有效客户，而根本的阻力则是中国消费文化的桎梏。从盈利点看，国外成熟市场的经验显示，收入贡献的结构基本如上，并没有更多的盈利途径。在信用卡产业的闭合链条中，如果希望提高盈利水平，似乎只能期待消费观的变迁，提高有效客户占比。

光大银行选择了另一种道路突围——通过大零售战略，将借记卡和信用卡捆绑，发行存贷合一卡，突破信用卡原有的经营理念。存贷合一卡不排斥传统的消费观，它更强调卡片的支付功能而不是信贷功能。自动关联还款可以大大降低客户违约的概率，这种设计不利于盈利，却更符合中国人刷卡消费的现状。同时，通过借记卡和信用卡后台的整合，积累客户的信用数据，在风险可控的基础上，使更多有资金需求的普通人群可以合理使用信用卡，为信用卡培育客户基础，从而避免在同质化的客户目标群中竞争。戴兵对本刊记者说：“这种想法来源于经营实践，并非完全推倒。它可以满足中国消费人群的一些习惯，适应中国的消费文化，也符合中国信用体系建设的现状，应该说是借记卡的发展，信用卡的本土化。”

新理念的链式反应

在存贷合一卡上，一个磁条同时融合了借记卡和信用卡两个账户，可以承载银行所有的零售业务功能，账户资金实时互转，自动关联还款，存款有息，贷款免息。然而要实现这些便利的功能，却需要整个产业链条的重新整合，涉及从前端到后台的许多环节。

在发卡模式上，存贷合一卡突破了以前申请审批的模式，实现了柜台实时发卡。客户只需在光大银行网点柜台填写申请表，柜台人员将现场发卡，并帮助客户激活卡片。单建保对本刊记者详解了存贷合一卡的运作原理：“存贷合一卡在发放时，先实现借记卡的功能，同时开始对客户的信用进行评级，评估后符合条件的客户会被给予初始额度，不具备条件或者暂时无法把握的，先不给额度。银行按月评估，结合账户的情况对信用额度做一个动态调整。客户的交易量、现金流量、投资活动都是对个人信用的一种积累，当客户的账户情况达到标准了，就可以给予信用额度。这消除了信用卡高门槛的问题，消除了‘三高’现象，可以使更多客户享受服务，也使银行的风险控制更加科学合理。柜台实时发卡也减少了目前信用卡繁琐的申领手续，缩短了等待过程，提高了发卡环节的安全性。”

如果只是吸引客户，也就无法解决盈利点的问题？光大银行做这样的尝试，至少从信用卡业务的盈利上来看，还存在不确定性。这点光大银行也并不讳言，真正的目标在于光大银行的“大零售”战略。

据单建保介绍，去年开始的大零售业务整合，目前已接近收尾。“大零售就是将银行的零售业务完全整合，包括的内容很多。目前，组织架构、渠道、客户服务体系、客户分级标准的整合都已经完成了。产品的整合方面，存贷合一卡是第一个产品，后续还有其他的整合产品推出。客户的积分系统整合已经完成，进入最后的测试阶段，将来所有零售客户的积分赠送规则是统一的，网上商城、物流配送系统和增值服务专区也是统一的。今后我们会侧重客户信息方面的整合，项目一旦投产，会给客户提供更多更好的服务。”

其实“大零售”战略的提出，并不鲜见，这与资本的硬约束、监管的要求，以及抵御经济周期的多元化经营密不可分。然而，真正能够做到在零售业务内再把各个板块进行有效整合是很难的，其中牵涉到的系统、技术、人员、利益的整合，并不是简单的事。戴兵认为，光大能够推行“大零售”战略的根本在于“以客户为中心”的经营理念。她说：“通常银行的不同产品是由不同的系统支撑，一个自然人在银行内部由于流程、操作和系统的分割，会被银行看成N个人。这种割裂导致对于客户的评价和判断也可能有所偏失。在系统整合后，银行会从各个角度来看客户，那么对客户的判断就会更准确，也会知道哪些是它应该重点关注的客户。而从客户端来看，也不会因为来办理不同业务，而得到不同待遇，客户的体验更加一致。”

把信用卡业务置入“大零售”的链条中，盈利目标可以通过多元化业务相互弥补得以实现。戴兵说：“这样的整合会把银行的理财等其他业务带动起来，通过多为客户服务，获取更多的中间收入。如果从某一产品来说，收入会减少，但销售成本和风险成本也会有所下降。但从一个客户综合对银行的贡献来说，会有所提高。”

借记卡和信用卡两个系统的整合，是光大存贷合一卡的功能基础，也是产品的创新之处。一位业内人士告诉本刊记者：“从台湾地区的经验看，存贷合一卡是有市场的。台湾曾推出一种COMBO卡，也就是融合多种金融服务功能的银行卡，不过它是芯片卡，而不是磁条卡。目前在一根磁条上整合两种账户是有难度的，国内有两家银行推出过一卡双账户，但是没有实现系统的整合，有些功能受到了限制。”

牵一发动全身，信用卡运营模块在整合中首当其冲，而目前主流的信用卡中心独立运营模式会受到什么样的影响？戴兵回答道：“信用卡事业部的模式，对于加强成本核算、成本控制、市场拓展有很多好处，与‘大零售’整合实际不矛盾。而且，光大银行整个内部的成本核算都很严格，虽然很多部门不是事业部，但是通过银行内部转移定价机制，能很好考量一个部门对银行的贡献度。我觉得没有永恒不变的组织架构、激励机制和考核体系，它会随着业务发展和市场变化做出调整，关键是看市场客户接受不接受、什么方式更有利于发展。”

介质之变与未来之路

什么是信用卡？在银行系统中，更愿意把它统称为“银行卡”。戴兵反思，这个时代发展太快，一个“卡”字，根本不能确切表达这个产品本身的内涵。她说：“现在实物卡的使用比重还比较大，但是在成熟市场，30%〜40%的交易不用卡片就完成了，所以卡片只是一个介质而已。银行卡实际提供了两个最核心的东西，一个是账户，有了账户就可以和银行产生往来关系；第二个是支付平台，使得客户可以在全球进行支付交易。这个支付介质，不一定要以卡片形式存在。网上支付就不需要卡片，未来可能只要一个账户，甚至连账户都不用，用视网膜、指纹关联都有可能。”

对于创新理念的存贷合一卡，戴兵保持了一种冷静的客观，她认为，存贷合一卡也是支付介质的一种演变。“作为现代意义上的信用卡，银行账户和支付平台的核心是不会变的，变化的只是介质，而且更新的速度会加快，因为科技不断进步和发展。未来存贷合一卡是不是这样，我们还看不到，它有可能变成手机支付，有可能变成指纹支付，也许还会衍生出更多的形式满足客户需要。”

对于整个产业的未来，她说：“从长远发展看，不能拘泥于把卡片做成什么样的预设，而是要把这些外衣、表象的东西去掉，根本地做好客户的金融服务，经营好客户，实现客户和银行的双赢。如果客户有更多的需求，我们也可以研究出更多的产品。银行卡将来要怎么发展，现在就能看到，所有的发展都将是以客户服务为核心的。在这个基础上观察，现在每个人都越来越有个性，未来一统天下的东西会越来越少，细分客户只会不断走向深入。同时也要考虑到科技的进步、成本、便利性和大家的接受度。未来经营的模式也会发生变革，包括银行内部的组织架构也在随着业务的发展、社会的进步进行调整，不及时跟上发展，就会失去市场。总的说，以服务客户为内核，细分市场和科技进步带来的支付革命是大势所趋。”■ 银行路径光大本土化合一信用卡存贷信用卡风险光大信用卡信用卡存款戴兵