家乐福的“胡萝卜与大棒” ──专访家乐福全球总裁罗盛中

( 法国巴黎的家乐福超市 )

亏损5810万欧元，这是家乐福集团全球总裁罗盛中（Lars Olofsson）交出的上半年成绩单。面对质疑，上任后首次来华的罗盛中在接受本刊记者专访时，坚定地说：“低迷只是暂时的，数据上收入减少，是因为集团层面的战略。”

他进一步解释道：“面对当下经济态势，出于整个家乐福集团的战略考虑，我们采取了两项措施，在欧洲，比如法国，进一步强化了促销计划，使得我们更有价格优势。而对于盈利比较差的网点我们进行出让，今年上半年财报中5.11亿欧元的一次性开支，就包括在意大利连锁超市Finiper公司的投资股权和卖空期权交易上的损失。”

家乐福近日发布的2009年上半年财报显示，继今年第一季度营业收入由2008年同期的233亿欧元下降至227亿欧元后，家乐福集团上半年业绩仍不理想，公司主营业务由2008年的盈利7.44亿欧元下滑至亏损5.83亿欧元，上半年净利润同比下降42.4%，净亏损5810万欧元。这算是家乐福2008年糟糕的延续么？罗盛中并不同意这样的看法。“尽管一段时间我们的销售额会有所减少，但我们的市场份额在增加，这在中国也有体现。”罗盛中说。

2009年1月1日接替杜兰（Jose Luis Duran）执掌家乐福，对罗盛中来说是“临危受命”。其时家乐福在2008年的净利润下滑45%，法国本土市场持续下滑，海外市场拓展放缓，家乐福前任全球总裁杜兰与董事会不和。现年57岁的罗盛中在1981年进入瑞士雀巢集团，此后的职业生涯是平步青云，1997年他成为雀巢法国公司总裁，2001年被任命为负责欧洲业务的执行副总裁，2005年晋升为负责全球商业战略、销售和市场营销的执行副总裁。

正是这样在消费行业专营的32年从业经验，使得家乐福集团董事会选择了罗盛中，尽管雀巢集团和家乐福集团分别属于制造商和零售商这两种不同的领域。家乐福董事会主席阿默里·西兹(Amaury de Sèze)在一次董事局会议上表示，罗盛中在销售和市场营销方面经验丰富，而这些正是家乐福开启新发展阶段所需要的。罗盛中也被投资者认为是家乐福可能实现潜在战略性转变的希望。

罗盛中的大部分从业经历都在欧洲，家乐福的变革也正是从欧洲开始的，特别是在法国本土，这些在他看来是“发展已经饱和的国家和地区”。家乐福的销售额中，法国市场占44%的比例，欧洲其他市场占38%。2008年度家乐福财务报告显示，去年，法国市场延续往年的低迷，运营利润下降了3%。罗盛中的改革是大刀阔斧型的。家乐福2008财年的额外开支项目总计5.24亿欧元，其中大多数与意大利业务部门有关，对于羸弱的意大利业务部门，罗盛中直接施行了切除手术。同时，罗盛中拿出6亿欧元进行降价和促销，其中大部分用于法国市场，以应对商品售价更低的竞争对手Leclerc和采取大幅降价促销策略的Lidl等公司带来的竞争压力，提高市场份额。这些措施事实上也为家乐福市场份额的提高做出了贡献。

家乐福2009年在中国的温吞表现，不免让人怀疑家乐福是否在收缩阵营。今年以来家乐福在中国的开店数量锐减，仅开了5家新店，和去年的22家新店不可同日而语。而在店面数量上，老对手沃尔玛今年开店超过30家，达到158家，超过了家乐福的139家，抢得门店老大的地位。而在零售市场靠单店销售额称霸的家乐福也正悄然被在中国大陆的台资零售商“大润发”赶超，大润发年单店销售额已达3.33亿元，超过了家乐福的2.52亿元。

对此，罗盛中表示：“跨国公司一定会受到金融危机的影响，全世界都一样，家乐福也不例外。我要强调的是，家乐福在这场危机中并没有遭受重创，在欧洲几个国家出现的收入减少或出让的例子并不能证明家乐福的全面经营情况。家乐福在欧洲市场的表现总体上说是平稳的。我们看到，中国的市场潜力仍然巨大，我们在中国的经济增收一直保持持续性的增长。家乐福每年还将在中国增开20家至25家分店。”

在家乐福上半年的财报中，家乐福虽然在新兴市场及亚洲地区占比较少，但仍实现了销售增长，拉美地区和亚洲地区市场份额分别同比增加8.1%和14.8%，在这其中，中国的业务增长较快，销售额同比提升了6.4%。对于这些新兴国家和地区的发展，罗盛中表示不仅不会缩减投资，而且还将进一步增加投入。

“在中国江苏省，家乐福目前已经率先推出与德意志银行合作的针对中小企业的贷款融资项目，只要拥有家乐福的供货合同，中小企业就可以在24小时内从德意志银行获得贷款，该项目也将很快在中国全面推广。”罗盛中说。同时，罗盛中还吃力地用中文说出了刚刚学会的“农民直供”这4个字，表示将帮助当地农业合作社，以加强家乐福的供销系统。有意思的是，罗盛中不仅给自己取了一个中文名字，同时还为此次的中国行特意印制了中文名片。

三联生活周刊：家乐福启动了针对中小企业供应商的“合作伙伴日”，并在江苏省进行中小企业融资的试点，此举用意何在？

罗盛中：在当前的经济危机中，中小企业有独特的优势和创新精神，他们拥有非常大的市场，几乎所有国家的中小企业都是支持经济增长的坚实支柱。比如说在法国，90%以上的企业是中小企业，在日本，中小企业提供了81%的就业，此外，中国台湾和香港地区的中小企业直接领导地方经济的发展。但是中小企业在发展过程中会碰到资金周转不灵、信息流不畅等问题，或者是缺乏长期项目。对他们来说，最重要的就是政府和大企业帮助他们振作，来度过经济危机。我们家乐福要做的就是参与进来，达到共赢的目标。长期我们可以和中小企业合作，通过一些项目来支持他们，短期我们提供一些资金解决方案来解决他们的资金周转问题。这对顾客来说，也有好处，他们能获得更高质量的产品。

三联生活周刊：在家乐福的发展史上，“农民直供”有没有成功经验？在中国的进展如何？

罗盛中：我们有两类目标供应商，一是农产品加工厂，二是农民合作社。现在有166个农民合作社的5万中国农民加入了家乐福的这一计划，每天有超过35种农产品“零费用”进场销售，直降三成的流通成本一半让利给了消费者，另一半转化成农民收入。我们是一年前将这种模式引入中国的，在欧洲有20多年的经验。虽然中法农业现代化发展程度不一样，但是我相信这种模式会在中国获得成功。

三联生活周刊：您说过，家乐福在中国的成功经验值得向其他地区推广，那您认为，在中国的成功经验有哪些？

罗盛中：首先，中国的生鲜、蔬菜和肉的采购、销售都做得比别的国家好。第二，中国地大物博，不同消费地区的消费习惯不一样，我们的采购系统利用当地采购，满足了当地消费者不同口味的需求、习惯和文化，达到接近顾客的目标。第三，我此次来到中国参观了一些门店，它们非常有特点，很热闹，喜气洋洋，大家的脸上都挂满了微笑，似乎经济危机根本就不存在，我看到后很自豪，正是这些门店激发了家乐福在中国的持续发展。还有就是通过创新项目，比如我们的“合作伙伴日”，帮助中小企业和农民合作社，来克服目前经济上的危机。所以在现在危机的情况下，家乐福中国还是保持了健康的发展。

三联生活周刊：您在担任家乐福全球总裁之前，是在瑞士雀巢公司任职，从制造商到零售商的转变，对您来说难么？

罗盛中：不管我们是制造商还是零售商，共同目标是服务于顾客，区别在于制造商只负责制造商品，零售商还要经营这些产品，有门店需要经营。我想我在零售行业会更有激情，挑战也更大一点。但有一点核心是不变的，就是满足顾客需求，为顾客的生活提供方便。如果你比较零售商和制造商，会发现其实零售商对商业环境做出的贡献更大一些。

和我们的供应商之间的关系不应该是对手，而应该是联手的合作，我们最需要考虑的是如何加强联合。家乐福的终极目标是打造一个顾客喜欢的品牌，让顾客喜欢购物也喜欢我们的品牌。不可否认的是零售商和制造商之间会有一些小摩擦，但联合的主旨是不会变的。

三联生活周刊：和您的前任杜兰不同的是，您在担任家乐福全球总裁的同时，还是家乐福董事会成员？

罗盛中：这样的位置对我来说有一个很大的优势，就是便于我和董事会沟通和交流，而作为总裁来讲，我百分百支持董事会的决议，这点上讲可能和我的前任没有太大的区别。