松井忠三的无印之道

( 2007年3月，“无印良品”春夏新装秀 )

今天，人们提到松井忠三，会称他为“拯救MUJI（无印良品）于危难中的人”。良品计划公司成立于1989年，若从其品牌诞生的1980年算起，今年是其第29个年头。上世纪90年代，日本经济低迷，“M”型社会出现，MUJI公司凭借自身“合理的便宜”优势，取得了商业上的成功。

松井忠三就任良品计划株式会社会长是在2001年，这一年也是MUJI的危机之年，利润与前年相比缩减了99.8%，公司市值从4870亿日元降到了770亿日元，缩水了4100亿日元。“整个社会上都传言说我们无印的时代要终结了。”松井忠三认为，这是内部与外部的双重原因导致。一方面，品牌的第二代领导者缺乏应有的谨慎与小心；另一方面，以优衣库为代表的竞争对手在此时崛起。

为了扭转这种颓势，松井忠三大刀阔斧地实行了一系列改革。第一步是清理囤积，松井很快让人们看到了他与众不同的行事风格，将近10吨的滞销服装送进了焚烧炉。“我当时在现场，并把营销规划部的人员带到现场去看，让他们正视这个现实。”2000年，MUJI有55亿日元库存，到了2003年，库存降到了17亿日元。通过有效控制库存，MUJI在2005年还清了借款，而且有了现金流。

另一个问题是，向来以质量取胜的MUJI，到松井就任时，出现了大量次品。松井的做法是知错就改。“当时我们向报纸发布了6次公告，针对我们的次品，向公众和消费者赔礼道歉。”2002年下半期，MUJI受到的投诉数量高达7500件，通过公开道歉和对产品质量的重新重视，2007年下半年，投诉件数降到了1839件，减少了83%。

其次是海外经营问题，松井改变了市场战略：“我们之前的目标是在欧洲开50个网点，销售200亿日元，后来我们关闭了所有亏损的店铺，变为盈利一家再开一家，让每一个店都实现盈利。”现在MUJI有一个叫“30%委员会”的机构。30%的意思是，销售额和销售管理费的比例要缩减到30%。

( 上海“无印良品”专卖店 )

松井提出了“净化和执行”的口号。“仅仅跟着时代走已经不能生存下去了，必须具备改变公司的能力，这就叫做净化。”“当时公司就是做规划表的，计划写得特别漂亮，但母公司在执行方面却非常差。这样的体制阻挡了我们的前进之路。我提出了一个更大的口号：计划5%，执行95%。”

这种“净化”被推广到了产品设计上。公司更新了产品概念，提出了World MUJI和Found MUJI。World MUJI指请全世界知名的大师改造商品，Found MUJI则是让设计人员在全世界发现设计理念、发现材料。“意大利的设计人员，想法超前于时代四五步。投入这样超前的产品，并不一定卖得出去，这时候就需要我们的营销规划人员来进行调整，超前一两步就可以了。”

( 2008年9月，“无印良品”秋冬服饰秀 )

从2003年开始，MUJI每年都确定一个主题，以此作为广告关键词。今年的主题是“如水一样的存在”。“水不像酒那么强烈，不像香水那么浓郁，非常质朴，但却是生活中不可缺少的。”

水特性稳定，同时又拥有滴水石穿的爆发力。它既拥有这样的神奇能力，又悠然遍布于世界的每个角落。松井忠三这样来解说“无印之道”：“我们希望无印良品像水一样，是生活里不可缺少的存在，并且，可以自然地融入人们的意识中。”

( 2008年10月，在北京“798”艺术中心展出的“无印良品的原型” )

三联生活周刊：MUJI最为人熟知的是其倡导的“无品牌”理念。在MUJI的产品上也看不到品牌的Logo。有人认为，这种消解Logo的低调做法其实是一种非常高调的“以退为进”。请问松井先生，您怎么看待“无品牌也是一种品牌”？

松井忠三：1980年是日本经济高速增长的时代，也是品牌转入成熟期的时代。当时有很多人对品牌产生了一些疑问，大家希望能生产一个好产品，需要为其取名，这个名字就是无印良品。“没有品牌的好产品”，这只是名字的字面意思，并不是说，品牌本身是一个无品牌的概念。当然，结果是我们也成了品牌，这只是个结果。我们的商品上没有Logo，但当人们把商标去掉后，认不出这是我们的产品还是其他商品，这就是我们原来的宗旨：无印良品。

三联生活周刊：您曾经表示，设计是MUJI的品牌核心。为MUJI做设计师的，也有许多知名的设计师。MUJI是如何来挑选自己的设计师的？双方处于怎样的关系？

松井忠三：一开始设计并不是我们的中心，我们最初的观念是“合理的便宜”。我们认为，消费者的价值观是最重要的，这包括4个部分：品质，价格，设计和实用性。这个价值观里，有需要设计师的部分。我们的设计师有三种：一种是自己雇用，负责日常设计；此外，每个部门会签一个外部的设计室，负责概念和理念的监督；第三种，如果有项目需要开发，我们会邀请一些设计大师，比如山本耀司、深泽直人。不是我们在挑选设计师，理解MUJI理念的设计师，才会成为我们的设计师。我们不会花很高的价格来请著名设计师，因为设计师的名字不会体现在商品上。一些设计大师，他们理解并赞同MUJI的理念，也会接受不高的价格来做设计。

三联生活周刊：MUJI卖的不仅是商品，也卖生活方式。从销售单个商品到销售生活方式，这种转变如何完成？

松井忠三：比如在1998年的时候，我们生产了一个手纸盒，一开始纸巾与纸盒是分开来销售的。接下来，我们把纸巾的材质换成非漂白纸，纸巾盒换成PP塑料，可以被循环利用，也可以让人看到纸巾还余下多少。接下来，我们又使用了价格更低廉，却同样环保的金属材质。不仅是这个纸巾盒，所有其他产品也都在进化。

三联生活周刊：一些与MUJI有某些交集的品牌，譬如优衣库、H&M，同样采取大卖场的销售形式，面对的主要是青年消费群，也会邀请大牌设计师做系列产品设计。再比如芬理希梦（Felissimo），它同样平价，倡导天然的生活方式。MUJI怎样对待这种竞争？

松井忠三：先说优衣库、H&M，我们与他们只是形式上的相似，本质是不一样的。优衣库宣传的理念是全世界都能穿、都能用的东西，我们提供的是生活方式，是合理的便宜。再说芬理希梦，从环保上说，我们追求的是本质，省略不必要的东西，这一点上，跟我们比较相似的是宜家（IKEA）。我们会尽量节省一切不需要的，提高使用效率。

三联生活周刊：在日本，MUJI被定位为一个平价品牌，而在中国，由于种种原因，价格低廉这个优势已经消失，“合理的便宜”这个概念放到中国市场上遇到了困难。请问MUJI是如何来处理这个问题的？此外，在中国的许多消费者眼里，MUJI是一个时尚品牌，而不是一个实用品牌。请问您如何看待这个问题？

松井忠三：首先说价格。在出口海外的时候，“合理的便宜”其实并不完全是合理的。比如我们刚进伦敦的时候，伦敦的价格是日本的2.5倍，后来经过我们的努力，将这个价格比降为1.5。在中国及亚洲其他国家，现在这个价格大概是日本的1.7或1.5倍，但我们会更努力使它降下来。比如，在中国生产的产品，直接在中国销售以降低成本。说到时尚，更多是一个概念。还是要说，这也是一种结果。比如我们的床，追求的是实用，但也会使外形时尚一点。

三联生活周刊：您成功带领MUJI走出危机的经验对今天的经济危机是否有借鉴作用?

松井忠三：长远看，两三年后，经济危机才能过去，我们希望会有豁然开朗的状况。在此之前，消费者会更理性地消费，所以我们在开发的时候，会提前想到消费者的需要。另一个是在组织结构上，会发生总体的变化。2001年品牌危机的时候，我做了一系列清除囤货的举动，那像是一个外科手术。现在的危机，不像当年那样紧迫，但也需要采取手段化解，这更像一个内科手术。■

（文 / 何潇） 忠三松井印之道