海马现象与自主品牌标本

海马S5极光绿效果图

海马汽车销售有限公司总经理吴刚

在海马汽车销售有限公司总经理吴刚看来，马自达已经是一页翻过去的历史。虽然丢掉“拐杖”自主行走之初有过不适应，但最近几年，绝对是海马作为自主品牌汽车成长最快的阶段，如今，在中国汽车市场增速放慢的当口，这个具有标本意义的自主品牌，正在顽强地行进在爬坡期。

三联生活周刊：在中国的自主品牌发展历程中，海马似乎是比较独特的一个？

吴刚：海马跟其他品牌不太一样。从自主品牌的发展历程来讲，不外有两类：一类是从无到有，吉利就是典型代表。吉利的李书福曾经讲过“四个轮子加沙发，多个孩子好打仗”，这话是有合理性的，吉利是从无到有，必须从低端市场切入以便实现更大的销量规模，否则这个品牌不可能成长；第二类是合资自主品牌，有很好的技术沉淀，合资自主品牌可以依赖这些技术沉淀，这是他们的优势。但是这两类，海马都不是。海马的特殊在于有和马自达合作的背景，然后在企业成长的过程中走向自主品牌，自主品牌的成长是主动的。

三联生活周刊：在与马自达的合作中，海马有哪些得失？

吴刚：跟马自达的合作比较复杂。当时马自达在中国市场与广本齐名，年销量规模在2004年达到了5万辆以上。马自达先选择了一汽，其实在此之前他们一直存在合作关系。但是马自达耽误了很多时间，在中国市场上丧失了最佳的提升机会。在这样的背景下海马坚持跟马自达合作，走自主两轨并行路线。但是马自达不同意，不允许发展所谓的自主品牌，那时国家还没有产业政策要求，在这种情况下等于谈判失败。

在这种背景下，海马选择自主，完全脱离了原来马自达的品牌背景，这是最关键的。管理和技术是马自达给海马留下的最重要“资产”，我们的成长基础是来自和马自达的合作背景，起点比较高，包括制造、品质管控、产品的国际化认识以及营销体系等等。

海马虽然有了很好的技术和生产体系，但缺乏规划、缺乏产品，没有很好的自主品牌全案的导入准备，在尚不完整的产品规划下启用自主品牌，这对我们来讲压力很大，别人可以从无到有，但是我们不能。

在这种背景下，我们当时提出了一种理念，就是合资品牌自主价格。从和马自达合作的福美来、普力马等两大产品系入手，延续产品的技术基础。大概到了2008、2009年，我们感觉不妙，首先，我们还是使用马自达的造车理念，虽然我们掌握了它的技术思想、设计语言，但还是出现了水土不服的状况。再就是品牌不清晰，海马品牌带给客户的到底是什么？虽然我们也在做全新的技术平台，但产品还是以原有车型改款为主。

三联生活周刊：何时开始调整战略？调整后新战略是否奏效？

吴刚：真正改变应该是在2010年。我们陆续推出了几款车，包括福美来3代，这代产品基本上脱离了原来的合资品质、自主价格这个概念，开始向着有较好发展空间的自主品牌方向转移，产品定位也渐渐明晰为家庭购买。

从去年开始，我们陆续推出2.0时代的产品，这个过程是一个进一步演变的过程。首先，从产品规划上我们更清晰地瞄准三大系列：S系列、M系列、V系列。S系列就是SUV，有S7、S5，未来还有其他定位的SUV。M系列是轿车，包括M3，这个车型最高时一个月可以卖出上万辆，在6万元区间是目前比较热的车。V系列就是MPV，未来我们会对普利马进行改款。

从品牌定位和用户群体的角度，我们的方向更靠近“80后”、“90后”。在市场规模上，希望海马能够成为快马，即年销量规模取得50%以上的增长。在目前竞争环境比较激烈，我们的基盘又比较低的情况下，这个目标不是一个简单的数字，对于我们来说是非常可观的增长。

三联生活周刊：你所说的“基盘”总量是多少？

吴刚：今年应该是25万辆，明年起码要做到30多万辆。我们的概念叫打造“当家花旦”，所谓当家花旦，我认为是要实现大销量规模下产品增长的预期。总体来讲就是要有全新的品牌和产品结构，体现在产品、品牌、客户等方面。无论是自己主动的技术提升，还是被动的国家法规要求，节能减排、新能源利用、车联网运用、平台升级换代都会上升到技术层面。这个转折点是从去年开始的。

三联生活周刊：你怎么看待合资品牌和自主品牌？

吴刚：总体来讲，中国汽车消费市场是比较友好的，国家法规对于品牌技术层面的干涉不大，谁掌握技术、谁掌握品牌，市场就是谁的。尽管大家认为政府应该保护自主品牌，实际上这是不可能保护的。

在所谓合资品牌和自主品牌的成长过程中，合资品牌的成长性我觉得是无法回避的，技术优势、品牌能力以及拓展市场的实力等等构成了合资品牌竞争力的核心。豪华品牌、合资品牌的市场份额不断扩大。近期所看到的变化是，合资品牌甚至豪华品牌都不像原来那样高高在上了，他们也在做市场、做渠道、经营营销，身段已经放下很多了。

但合资品牌的技术、品牌和资本优势，对自主品牌的压力将是长期的。不过我倒觉得对于这种压力不要想太多，因为短时期很难超越。

三联生活周刊：在发展过程中，“自主品牌”有哪些具体的压力？

吴刚：就销量规模而言，目前6万元到十几万元区间的产品，年销量如果低于六七万辆规模的话，这个产品就可以不用再要了。自主品牌面临这样的情况，有些产品在销量规模上还不错，但与合资品牌相比，无论是产品美誉度还是客户认识度，长远来讲，产品议价还是不行。而且要保持比较长期的销量规模，对自主品牌是一件非常难的事情，可能这个月1万辆，下个月掉到5000辆也是正常的，但合资品牌就不会这样。

我认为大多数的自主品牌不要去强调自己的性价比，性价比不是产品定位，也不是客户定位，性价比经常是阶段性的，永远有超过你的或者比你表现更好的产品，这是自主品牌在产品品牌塑造时出的问题。

三联生活周刊：波动的原因是什么呢？自主品牌如何保持稳定的市场表现？

吴刚：要想保持一个比较稳定的销量，一是要有精准的产品定位和用户群体定位。与合资品牌相比，自主品牌的核心问题就是不如合资品牌对市场的把握、对客户的研究透彻。

改变这种状况，这也是我近几年在营销过程中从产品研发、市场输入等方面的关键点。往大了说叫品牌是什么，往小了说就是要清楚产品是卖给谁的。

与合资品牌相比，不仅品牌技术存在差别，市场逻辑研究的能力也比人家差。所以，目前我们比较注重几个概念，首先就是“80后”、“90后”这个概念。这是非常有意思的一个群落，原来重视不够，认为“80后”、“90后”是一个弱势部落，经济能力相对差一些、自主能力差一些，但事实证明，他们目前是一个主要的购买群体。我看到一个调研报告，2014年的用户购买，显示67%的购买群体是“80后”。

三联生活周刊：在你看来，以价值观为驱动的消费现象，在“80后”、“90后”人群中是否已经形成？

吴刚：我认为在产品层面有两个路径：一个是产品价值观，一个是客户价值观。看产品价值观与客户价值观如果吻合，就有成功的可能，如果不吻合，估计就要出事。

说到客户价值观，“80后”、“90后”有怎样的价值观？举个例子，“都市新玩家”，这个概念有着鲜明的标签化，这个用户群体定位就是“80后”、“90后”。从产品简介就不难看出，绝对不是为“70后”、“60后”准备的，它的价值观是思想自在无所不在。我们讲“出色不只是外表；自在不只是享受；智慧不只是科技；畅快不只是驰骋；信赖不只是安全”。从这个册子看，它不像一个自主品牌的产品宣传册，核心是对用户群体鲜明的描述。

我们给这群“80后”、“90后”贴了一个标签，称谓叫“都市新玩家”。他们有自己的兴趣爱好，并且热爱、坚持，很多人成为圈子里的达人控。他们都是普通人，只不过是在某一领域、某一爱好上非常专注，坚持做最好的自己。要不要挣钱？要不要多大的成功？对他们来讲这些不是主流关心的问题。他们认为当下是最好的时代、这个世界是他们的，他们是一群有调子的人，有文化，但这种文化不是学历所能涵盖的……我觉得这是“80后”、“90后”最突出的特点。