为何偏好并购：中国游戏的全球图谋

“全球化的智力分工将在未来10年进一步进化。”西班牙纳维拉大学商学院的潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat）在提出世界3.0概念时如此说。在他看来，全球化并没有真正带来人口迁移和商业经济交错方式的变化，而更多体现为地缘国家符号作为代表的公司融合，尤其是劳动密集型商业体在累积大量利润后，通过收购方式来摄取全球智力资源的自我进化，进而获得超越早期全球商业格局中实体经济的边际利益。实际上，中国企业最近两年的海外并购，也无形中在悄悄顺应这套世界3.0的趋势脉络，不再是像上海汽车接盘双龙那样的偏好实体经济，或者联想热衷的IBM PC全球渠道关系，而更倾向一种图谋智力资源和重商主义交织在一起的全球当地和亲策略。这从北汽集团两亿美元购买萨伯3个车型平台知识产权，以及复星集团8458.8万欧元收购希腊时尚产品集团Folli Follie的9.5%股权，都能找到非实体经济的全球并购要素。而“完美世界”花费3500万欧元全盘购买Atari旗下Cryptic工作室，进一步将这种非实体经济的并购趋势，推向了以往只有娱乐巨头们才会涉足的创意产业。

在3500万欧元之前，完美世界还花费2100万美元购买了日本C&C Media，以及用840万美元囊括了《火炬之光》研发团队Runic Games的多数股权。“盛大”则是耗费6000万美元和2000万美元的盛大游戏股票，购买了美国游戏分享和广告平台Mochi Media。还有“九城”的2000万美元购买美国网游开发工作室Red5。按照花旗银行分析师艾丽西亚·亚普（Alicia Yap）的说法：“货币方式的海外并购溢价，已经暗示了中国创意产品制造者的全球野心。亚洲网络游戏在濒临本土市场增长天花板的时候，巧妙地选择了并购方式扩张，因为游戏产品是最容易直接全球运营的，甚至不再需要以往繁琐的本地代理商。”

而大肆的全球资本并购背后，则蕴含着能否顺利运营的商业现实问题。正如同腾讯公司总裁刘炽平在计算中国网络游戏产业200多亿元只占全球游戏娱乐产业收入总量7%时说的那样：“海外扩张收购是整个中国有活力产业必然的集体选择。”但这种集体扩张以什么策略实现全球化，尤其是在文化创意产业上，实际上并没有可以参照的标靶。尤其对于以研发人员作为核心资产的游戏娱乐领域，人的因素比之前任何海外并购都显得更重要。

并购扩张的方式能为中国游戏界带来什么实质性的边际收益，游戏创意产品的全球化与以往中国工业产品的全球化有什么异同，为此本刊记者专访了完美世界互动娱乐总裁竺琦。

三联生活周刊：你们3500万欧元收购Atari旗下Cryptic工作室的100%股权，不同于吉利收购沃尔沃，或者联想在6月初收购德国电脑零售商Medion。游戏开发上的收购并不是购买海外生产基地或者销售渠道，那种实体化或者专利商品方式的收购，而更多收购的是开发团队和相关的软性文化经验。你们如何评估这次收购，中国游戏公司到底需要在海外购买什么？

竺琦：实际上，我们在收购Cryptic工作室之前，还以840万美元收购了Runic Games的多数股权，这个曾经开发出《火炬之光》的创作团队可以被视作美国顶级游戏开发能力的代表。完美世界为代表的中国游戏公司最擅长在线多人网络游戏，对单机游戏却并不熟悉，而美国游戏开发群体恰恰是从单机游戏起步的，尤其在第一人称射击类型上。不光中国游戏公司，整个亚洲的游戏群体几乎一直不擅长射击类游戏，这从全球电子竞技界的冠军分布也能看出来，射击和赛车类排名靠前的都是欧美选手，而像星际争霸等策略类游戏，又几乎被亚洲人垄断。对于欧美游戏生产团队的收购，无疑是中国游戏公司推进全球化运营的重要环节，在不同类别游戏上获得多元经验，尤其是能够针对日本和美国这类全球游戏主流市场。

从全球游戏市场估值环境看，休闲的网页游戏营收比例高速增长，尤其是社交平台上的小游戏，整体市场比例甚至要大于传统的网络游戏。并不是说中国游戏开发者水平不足，我们在网络游戏上整体实力已经很强了，但是不得不承认，北美整个游戏娱乐工业环境，尤其是对于游戏理念的前瞻性上，有很多难以凭借简单学习就追赶得上的东西。

三联生活周刊：中国本土网络游戏市场的增长空间有限，很多国内开发者都转型手机游戏或者社交平台。而我们注意到，完美世界一直坚持海外游戏市场的全球化模式，有1/4收入都来自海外市场，盛大游戏也意识到了全球化的游戏商业空间，并且一直在追赶完美世界。你认为中国游戏公司的全球化商业机会在哪里？

竺琦：从2006年完美世界率先尝试把网络游戏放到海外运营，我们可以清晰地看到一个从海外授权收入到海外自主收入的升级过程。就像当年国内公司代理韩国游戏，然后支付版权金和收入分成一样，海外授权收入可以很迅速地通过当地合作伙伴来占领全球市场。所以你可以看到，越来越多的中国网游企业，动辄就全球布局40个国际地区市场，这并不难，但是收入却有限，受制于当地合作公司，也难以有效地跟韩国网游正面对抗。

授权收入更像第一阶段，而我们把海外自主收入视作第二阶段。完美世界在2008年4月设立了北美的全资子公司，2010年又设立了欧洲子公司，以复制在北美市场自主经营的成功模式。授权收入模式只能拿到最多30%的分成，而自营则是100%，短短两年时间，海外收入就已经占到完美世界整体收入的25%。而最近一系列的全球开发团队收购，则是我们在为全球化竞争的第三阶段做准备，寻求全球优质的游戏构思，实现游戏文化的全球融合，研发真正意义上的全球化游戏。最新的尝试是知名漫画《圣斗士星矢》，我们已经同版权方集英社签订了授权，将这个日本史诗级的漫画开发成网络游戏。

三联生活周刊：中国企业海外收购案例，往往在收购后遇到很多的管理问题，而这更容易表现为文化冲突。完美世界如何解决全球收购后的潜在运营管理问题？

竺琦：游戏行业，尤其是创意产业，其实收购企业的人数并不多，刚收购来的Cryptic工作室只有130多人，不同于中国企业过去海外收购的汽车制造或者矿产资源类。单独的游戏创意和开发引擎并不是绝对的资产核心，几个月就可以再开发一套，最多是需要有创意性知识产权的风险，所以我们认为创意文化企业更多的价值恰恰就是体现在人身上。我们并没有刻意强调改变收购工作室的属性，我们不希望把完美世界的标签变成中国公司的标签，从一开始就希望他们保持自己的本地化特色。所以即便收购后，我们也只是给每个公司派一位首席执行官，财务和人事都在当地招聘。我们必须尊重创意娱乐产品自身极强的文化地缘属性。

三联生活周刊：中国企业真正把消费产品卖到全球消费市场，往往市场开拓的重点除了北美之外，就集中于东南亚和南美市场。联想电脑、奇瑞和中兴手机都是很好的例证，那么中国网络游戏的全球化战略，是否也存在着类似的规律？

竺琦：中国、日本、韩国，一直是网络游戏全球最集中的市场区域，北美相对来说游戏玩家要少一些，但是单人的消费额高。中国企业全球推进消费产品的重点，往往优先在东南亚市场，但我们认为，网络游戏的全球增长点，将是俄罗斯和南美。别看俄罗斯国土面积大，但网络游戏80%的玩家都集中在圣彼得堡和莫斯科，所以很容易采取自主运营的模式。我们从2007年开始涉足俄罗斯市场，几乎一直是火箭式的增长，暴雪的《魔兽世界》不在俄国运营，所以我们很容易保持市场的领先地位。而巴西和阿根廷也很有意思，这两个国家消费文化非常美国标准，他们当地没有什么网络游戏，本地互联网娱乐也很有限，但是对产品的要求却非常高，审美和评价标准都向美国看齐。并不能像中国其他企业在海外推广消费品那样，单纯以价格优势作为切入点，中国创意类产业进行全球化必须找寻全球共有的文化认同点，并且由当地开发者来完善故事的细节。■ 中国游戏网游海外并购公司收购全球化游戏公司火炬之光