飞利浦新总裁布局“另一个本土”

“记得第一次来到中国是在1995年，但是感觉上好像就在不久以前。”万豪敦（Frans van Houten）的感触是实实在在的，他说：“从前，飞利浦把产品卖到中国，后来到中国制造产品，现在我们已然把中国当成飞利浦全球的另一个本土市场。”

万豪敦从1986年加入飞利浦到2006年离开，一共20年的时间。2006年之后，他所领导的半导体业务被剥离，万豪敦到新公司NXP工作，之后又在私募股权里工作了一段时间。“接任NXP CEO是临危授命，要把公司从危机的边缘救回来，这中间大部分的工作需要我能够快速反应，快速执行。”在离开飞利浦将近5年后，万豪敦于2010年重新回到飞利浦。“离开飞利浦的这5年，其实能让我有很好的一个机会，回头来审视自己曾经服务过的公司，我认为这是一个非常健康的反思，能让你用不同的视角来看飞利浦。”万豪敦说，“这时候从柯慈雷先生手中接过来的飞利浦，让我非常欣喜地感觉到，飞利浦已经进入了新的定位，它的三大事业部都有了全新的面貌。”

去年实现的223亿欧元销售额中，有32%来自中国这样的新兴市场。目前，中国已经是飞利浦全球第二大市场。接手这样一份庞大的事业，在万豪敦的心里，中国已经是他的棋盘上最重要的一粒棋子。他说：“飞利浦在中国的员工绝大部分都来自中国，他们都说普通话。我很遗憾在学校时没有好好学一学中文，不然，我现在可以和他们一起在中国奋斗了。”

三联生活周刊：对于本土市场，你是如何定义的？

万豪敦：过去飞利浦是把一些产品出口到中国，后来我们到中国进行制造。我认为，当飞利浦开始把中国视为一个本土市场时，就意味着我们的一些产品，将会围绕着中国的特殊需求进行设计、研发。换句话说，也就是要把整个的价值链都移到中国，而且在价值链的每一个环节，主要依靠的都应该是本地的人才。如果能实现这三位一体的话，我认为这就是把中国作为我们的本土市场。

三联生活周刊：这个战略是否意味着飞利浦中国将获得更多的总部授权？

万豪敦：事实上，早在两年半之前，柯慈雷先生在任时，他就以中国为试点，让飞利浦中国独立为损益负责，单独进行损益核算。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。在我接任后，我们也已经可以看到，这种做法是可行的。所以我的任务，就是要把柯慈雷当时通过试验所取得的经验推广到其他市场。这也就意味着我们必须要更多依靠当地的管理人才，更多授权给他们做决策。当然，他们在获得授权的同时，也必须要承担更多责任。从总部的角度，要改变心态，不只是一味地控制，而是要提供给更多的空间。

三联生活周刊：你的前任柯慈雷先生是否给你一些建议？

万豪敦：柯慈雷对我说，公司转型后的战略执行还没有完成，还需要我们大家继续努力。同时，战略的完成也需要仰赖我们的各地市场，给他们更充分的一些授权。我非常同意他的观点，我所做的这些工作，其实也是当时他所坚持的。

三联生活周刊：你从柯慈雷先生手中接过飞利浦，如果把它比喻成接力赛，你打算如何跑好下一棒？

万豪敦：如果仔细检视一下，在经过这三大事业部的整改并重新定位后，整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期。我认为，我们其实还有更多的潜力可以进一步发挥。妥善地发挥各事业部的潜能，就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。我们总是说一个企业成功与否，20%取决于战略，80%是取决于执行力。所以，最终的执行还是非常重要的。

但是如果你要做好执行，就必须依靠优秀的人才，优秀的管理团队，他们必须要有主人翁的精神，要有创业家、企业家的精神，必须要能有所担当。接到任务就好像在球场上拿到球就能打，而不是站在场边观望。这也就是为什么我特别欣赏中国的飞利浦团队的原因。中国管理层经常让我感受到的态度是：“是，我们听懂了任务，我们知道该怎么做。”然后接下来就立刻行动，并且最终能够带来结果。

三联生活周刊：飞利浦医疗保健、照明以及优质生活等这三大事业部，在您心里是否有一个排序？

万豪敦：现在，我们主要的业务涵盖三大领域：医疗保健，大概占业务量的39%；照明，占35%左右；优质生活，占26%左右。在三大事业部中，哪一个是我最看重的？事实上我更愿意放手让这三个事业部彼此竞争，看看谁能跑得快、跑得赢，因为机会是存在的，潜能也是有的，而这三个事业部也是我们经过分析后认同的非常优质的行业。

三联生活周刊：对飞利浦这样一个业务多元的公司来说，CEO的主要职责就是判断一个业务是该买进来，还是卖出去，您评价业务取舍的标准是什么？

万豪敦：什么样的业务该丢，什么样的业务该揽下来？的确，这是作为CEO的重要日程之一，我们现在做的，就是加强已有的布局。比方说在中国、印度以及巴西地区，我们希望能够形成各个区域的生产制造，以及研发的中心，从而连成全球网络。

我们在中国已经进行了多项并购，像金科威、爱培克和嘉力时，体现了我们的战略，希望能通过加强本地市场生产和研发能力，建立阵地，从而把飞利浦全球领先的一些技术转移到中国，形成完整的产业链，最终通过中国向全世界出口飞利浦的产品。

三联生活周刊：但十个手指不一样齐，业务不可能样样皆精，飞利浦如何取长补短？

万豪敦：在自己没办法做得特别成功的业务领域，我们必须考虑用其他方式来盘活生意。飞利浦的电视机业务恰恰就体现了这一点。我们决定通过合资的形式，来形成一个更好的生态体系，因为电视机的制造生产需要有多方面的协调，所以我们最终决定与中国电子集团子公司——冠捷成立合资公司。

我相信结盟有助于我们更好地与其他品牌竞争，这一做法着眼于长期，其实是在为飞利浦未来的电视机业务铺路，而不是要放弃这块业务。

三联生活周刊：飞利浦把一些重要的业务部门从荷兰迁到中国，决策过程是否顺利？

万豪敦：在搬迁业务时，一般来说都会有极大的反对声音，因为大家都习惯于熟悉的已知环境，很自然会抗拒。以家居护理业务全球总部移师中国为例，也面临很多困难。该部门业务做得很成功，但它的利润主要来自西方的高端市场。我们认识到，未来的机会将来自于中国、印度、越南这样高增长市场。所以，我们认为，与其死守着现在西方成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得去拓展的新市场寻找新的机会，否则可能陷入不进则退的境地。虽然从现阶段，仅以它的经济效益标准来衡量，也许一般企业不会把这些总部移到中国，但我们是为未来做打算。我觉得，在决策过程中，不二法则就是：一定要看市场在哪里。

三联生活周刊：你和柯慈雷的管理风格有何不一样？

万豪敦：说到管理风格的差异，我在一件事情前期规划时喜欢亲力亲为。我认为一开始前期规划抓得比较紧，这是非常重要的，因为这样才能知道最终我们要往哪里去。这个明确之后，接下来才能让我做到放权，让当地的事业部或者各个本土市场充分执行。在执行时，我特别关注结果，以及执行的速度。

三联生活周刊：你对飞利浦中国有何期望？

万豪敦：我一直期许我们所有的事业部、所有的市场都能像飞利浦中国一样。之所以这样说是有原因的，因为在飞利浦集团内部，现在并不是每项业务，每一个市场，都能够像飞利浦在中国那样取得这么傲人的业绩。我们仍然有不足之处，有巨大的潜能可以开发。

对于飞利浦集团来说，中国现在不仅是一个增长非常快的市场，同时也是飞利浦全球集团各个事业部都值得学习的一个重要的市场。我总是跟公司内部的同事们说，我们必须要向飞利浦中国学习，在同中国团队合作的过程中，总是让我感到精力充沛。■ 飞利浦飞利浦医疗三联生活周刊万豪集团万豪