一本纸刊的逆袭

1995年，一部描写普通人传奇经历的电影《阿甘正传》获了奥斯卡奖。这部电影在中国也很受欢迎，主要是因为它与当时的社会氛围相契合——只要你执着地努力奋斗就一定会有收获。就在这一年，一本名为《三联生活周刊》的杂志创刊了。我是在2000年前后知道这本杂志的，就像《阿甘正传》里面那片漂泊不定的羽毛的寓意一样，你不知道命运会把你推向哪里。我想不到，2002年我会到这本当时还名不见经传的杂志工作。

那时候提起“三联”，更为人知的是山东一家电器连锁企业。我们出差时自我介绍说是三联的，经常会被问：“你们是卖电器的吗？”好在那个时候的市场氛围还没有“卷”，到处都充满着机会和希望。大概从2004年开始，纸质媒体悄然进入一个历时八九年的黄金时代。《三联生活周刊》的起飞就是从那时开始的。

2005年，现任《三联生活周刊》主编李鸿谷带领一个团队做了抗战胜利60周年系列报道，共做了5期。这是《三联生活周刊》首次尝试年度系列报道，在读者中反响非常好。紧接着，2006年做了5期青藏铁路主题封面；2008年围绕“汶川地震”主题做了4期杂志，平均发行量达到30多万册；围绕当年奥运会主题做了4期，推动发行量进一步增长。这样一直增长到2012年，成为《三联生活周刊》第一个顶峰。

那是一个用杂志的封面主题撬动市场的时代，发行市场结构非常简单，主体就是邮发订阅和零售市场。《三联生活周刊》用封面主题吸引读者，用内容品质抓住读者，由一本不为人知的杂志成长为业内翘楚。生活就像一盒巧克力

《阿甘正传》里，阿甘的班长丹中尉给他写信说，他替阿甘买了一家卖苹果的公司的股票，再也不用担心没钱花了。信纸上的logo是那个被咬了一口的苹果。

苹果手机改变了移动通信设备行业格局，让手机变成了移动互联网终端，给纸质媒体也带来很大的冲击。当地铁里的人们不再看书看杂志而是刷手机时，纸质媒体的寒冬悄然而至。

最先受到冲击的是销售终端，报刊亭、小书店陆续关闭，之后向上游经销商传导，渠道商纷纷转型，纸媒零售市场出现了断崖式的下跌。有业内人士预测，到2016年纸媒零售市场比巅峰期下降50%以上。最致命的是，以往从零售向订阅转化的链条被斩断了，订阅市场也随之下滑。

《三联生活周刊》凭借良好的品质凝聚了一批稳定的读者群体。零售市场虽有下滑但订阅基本稳定。这为我们抵御冲击寻找新的拓展方向奠定了基础。

2017年，《三联生活周刊》的发行业务开始向电子商务转型。起点是在《三联生活周刊》公众号下面建立了一个销售杂志的店铺。从每期杂志只能销售几十本起步，商品如何关联、包邮门槛如何设置、销售引导如何规划等等都是从头学习。销售量从几十本到上百本再到上千本……

微信公众号见到成效之后，我们开始尝试进入天猫市场。进入天猫市场的第一感受是震惊——我们的杂志居然在这个最大的线上市场上卖2元钱一本，而且都备注是“无封面杂志”。我们瞬间知道了它的来源，那是从传统零售市场流到线上的。在传统零售主导的时期，为了提高经销商的结算效率并降低退货成本，我们要求各地经销商把未销售的杂志撕下封面退回来，即可算作退货。这样就有一定数量的无封面杂志由经销商当作废纸处理。线上市场兴起之后，这些无封面杂志就成为最好的廉价货源，也成为我们进军线上市场的最大障碍。

经过向主编李鸿谷请示，我们做了一个艰难的决定，要求全国所有经销商必须把未销售的杂志全刊退回。之所以艰难，一是因为这一政策实施了十几年，对杂志初期的增长是有助益的；二是因为退全刊的费用由杂志社承担，在艰难的大势下增加了成本。

这一政策实施半年之后，彻底肃清了市场上的残损杂志。之后通过与线上经销商订立《三联生活周刊》最低销售价格限制、禁止低价竞争等一系列措施，让我们夺回了自己杂志的市场定价权和主导权。

这是我们开辟电子商务业务之后面对的第一大挑战，也是迄今为止最大的收获。一件商品的所有权只是物权，并不代表它的价值。商品的价值一定在流通中体现。在流通市场，定价权就是主权。只有把定价权掌握在自己手中，才可能开拓更大的市场。

奇迹每天都在发生

2020年对很多纸质媒体是极具挑战的一年。突如其来的疫情让原本低迷的期刊市场雪上加霜。但是对于《三联生活周刊》来说却是里程碑式的一年。

《三联生活周刊》的记者团队凭借多年磨炼出来的快速反应能力和过硬的职业水准迅速推出疫情系列报道。其中《武汉现场》销售量创出周刊有史以来最高销量。已经向电子商务转型3年的发行业务也有了厚积薄发的资本，这一期杂志推出当天在线上销售超过10万册。下半年，周刊又推出了《最美三星堆》《苏东坡地理》等历史文化主题，都取得了非常好的销售业绩。《三联生活周刊》迎来了创刊以来的第二个发展高峰。

2020年，电子商务进入快速增长期，整个电商板块营收比上一年翻了一番，首次超过传统零售成为仅次于邮发订阅的第二大业务板块。同时推动发行整体利润率达到33%以上，比开展电子商务业务之前的利润率翻了一倍多。当年发行利润增幅超过20%。

2020年另外一个重大收获是《少年新知》的试刊成功。那一年，纸媒的寒冬还没有过去，加上疫情的突袭，在这样的大势之下创办一本杂志是个近乎疯狂的想法。

我们在向电商转型的过程中，为了丰富店铺的品种尝试引进图书销售。我发现在所用销售的图书品类中，教育类图书销量最高，推文的商品转化最好，说明教育相关的文化产品市场潜力很大。最初的想法是做一个聚焦教育类的公众号。我找到周刊的主编助理也是资深主笔陈赛商量，她说既然有市场干脆办一本新杂志。杂志最初的名字是《少年》，后来因为审批的原因定名《少年新知》。它面对的读者群是9～16岁的青少年，核心宗旨是思维启蒙。

《少年新知》一上市即大受欢迎，2020年推出了4期试刊，当年销售超过10万套，净利润率达40%。在纸质媒体的寒冬里，一本杂志当年试刊当年盈利，超乎所有人的想象也包括我们自己。忘记过去才能继续前行

《少年新知》成功原因主要是两点，一是产品定位准确，填补了市场空白；二是完全采取互联网思维办发行。用现任主编李鸿谷的话说：用互联网思维重构供应链。

《少年新知》首次尝试把众筹作为第一个发行环节。开始着手筹备才发现居然没有众筹素材，通常做众筹时产品已经基本完备，充分且吸引人的产品展示是众筹成功的关键。《少年新知》的众筹素材只有陈赛给我几页纸的办刊宗旨，第一期杂志还在组稿当中。我只能根据这几页纸拟定了众筹文案，请美编配上图设计成众筹页面。

众筹的目标金额为5000元，很多人质疑目标为什么定这么低。其实我们最初订的目标是3万元，但是众筹平台的业务员担心达不到目标就是众筹失败，这会影响她的业绩坚持降到5000元。

一个新产品能否经受市场检验，大家都非常忐忑。周刊主编兼传媒公司总经理李鸿谷设定了一个生死线——绝对不能亏钱！他跟我说，一定要计算好盈利点，设置好止损点。一旦达不到盈利点就要停下来。

他加重语气告诉我，“赔钱的话算你发行部的”。

经过22天众筹最终销售4800多套杂志，众筹金额35.38万元。在众筹的同时，陈赛组稿编辑内容，还专门请外部团队来设计杂志。等到杂志开始支付稿费和印刷费时，各个渠道的销售款已经陆续入账。最后算下来，《少年新知》的初始投入只有向外部设计团队支付的2万元预付款。

2021年，电子商务超过邮发订阅成为第一大业务板块，这一年是我们向电商转型的第五年，也是发行业务在电商推动下逆势增长的第五年。我曾经问自己我们的优势在哪里？答案是，我们能够感受到市场的温度。只有站在水里才能感受到水的温度，我们就是站在水里的人。

《三联生活周刊》创刊以来的历程就是一个不断克服挑战的过程，就像喜欢奔跑的阿甘。我们没有办法左右大势，但是我们有能力去适应它，有办法去应对它。《三联生活周刊》这个团队会一直在逆袭的道路上向前跑，并从中享受到趣味和快乐。 三联发行周旭