泡沫的根源：中国新消费的特殊性

如果把时间线拉长，并放在全球消费发展的历史里去看，中国今天新品牌涌现的故事并不独特。

泽盛创投合伙人黄海，是专注于消费领域的投资人。他本科毕业于香港大学，硕士学的是斯坦福大学管理工程。黄海从新消费品牌处于萌芽时期就开始研究和投资这个领域，在之前的投资机构工作时，他是三顿半等新品牌的投资人。黄海说：“中国当下经历的消费升级、新品牌出现，在美国、日本都发生过。美、日两国既是人口大国，也是制造大国，之后成为消费大国。经济发展到相似程度，会有相似的公司出现。”

美国、日本当中，中国又跟日本更为相似。人均GDP是消费领域经常讨论的一个经济指标。黄海说：“人均GDP达到8000美元的时候，商业领域会发生很多变化。日本在1978年达到这个水平，中国是在2016年。我们现在熟知的日本消费品公司，很多成立于70到80年代，全家便利店成立于1972年，无印良品成立于1980年，优衣库成立于1984年。消费升级的底层逻辑是一样的，中国这5年也出现了一批新消费品公司。”

如果看美国、日本当时出现的消费品牌的创业故事，比如无印良品、优衣库，它们呼应的是人们因为社会发展所产生的新需求。中国消费者的需求和对应的消费品供给在2016年左右到现在，5年间发展出不同维度的状态。

声超和同事日常工作里要拜访很多品牌，经历了这个领域的发展。他说：“消费升级最早出现的关键词是性价比，那时候很多消费者从价格角度去找大品牌的平价替代款。后来，我们发现商家不愿意讲自己是‘平替’了。这时候的中国消费品进入到第二个阶段，它们掌握了社交属性。最典型的是新消费品牌追求高颜值，把自己变成朋友圈里一个很重要的素材。第三个阶段，消费者意识到，国货品牌不但有颜值，可能在一些功能或者使用感上比国际品牌更适合自己，或者更个性化。在这之后，消费者和品牌又共同进入了一个新阶段，就是除了满足性价比、功能性、社交属性，还要有情绪价值。比如说，有没有品牌通过一杯咖啡，让消费者觉得被唤起了一个全新的早晨。情绪价值对现在很多品牌来讲都是考验。”

中国的特殊性在于爆发更强。黄海说：“一个创业公司从零到在资本市场有几十亿美元的市值，在中国可能3年就实现，在日本可能要花10年到15年的时间完成。”这种差异第一来自于资本的介入，第二来自于中国跟新消费相关的基础设施极其发达。这两种因素犹如催化剂的叠加，促成了新消费品牌火箭般的发展速度。

资本流向新消费领域，可以看作是中国互联网领域创业落下帷幕。黄海说：“我2015年左右看消费赛道时，消费投资在整个投资行业里是一个边缘赛道。因为当时，中国投资人大获成功的案例都是投资类似于互联网平台这个类型的公司。”互联网平台解决的是连接问题。阿里解决的是商家和消费者的连接，腾讯解决的是人与人聊天的连接，美团解决的是线下商店和人的连接，滴滴解决的是车和人的连接。

黄海说：“连接问题从商业模式的角度，核心好处是规模化很快，成功之后赢家通吃，有垄断属性。接着他们被政府更严格地监管，但从前它是投资人非常喜欢的亮点。相比互联网，消费投资的本质区别是它不解决连接，而是解决供给，没有垄断属性。它的生产要回到实体经济当中去，互联网只是一个渠道。投互联网的人很喜欢的那些特点，消费领域不符合，所以，它并不被关注。”

消费领域资本如潮，开始于2019年。2020年疫情之后，大家明确地称这个趋势为“新消费的投资”。它成了投资圈一个主流赛道。黄海的角色边缘了5年时间，成为主流，现在国内谈到新消费的投资，他是非常容易让人想要去约见的专家。“消费投资开始变成主流，疫情有助推作用。大家宅在家不能出门，总要在网上买东西，很多新消费品牌就借势头崛起了。”但是，疫情只是一个偶然事件，新消费投资变成主流还有深层次的原因。黄海说：“创投圈终于接受了，世界不需要那么多平台，或者说现有的平台已经很强大了。没有人会再去投资一个聊天软件去跟腾讯竞争。2019年之前，还有一些互联网或者偏虚拟经济的创新，比如直播秀场、互联网教育、金融科技等等。两年来这些行业的机会变少了，投资人主动或者被动地进入到消费领域。”

另外一个非常重要的原因是，中国消费行业的基础设施是很好的加速器。黄海说：“如果中国的消费品公司像日本一样需要10年到15年的成长期，资本是很难进入的，因为资金等不了那么长时间。但是因为中国独特的基础设施，导致资本愿意投入到这个领域。比如三顿半，在2018年我们首次投资的时候还默默无闻，今年它已经是知名公司了。它的成长可能只花了日本二分之一到三分之一的时间。”

中国消费行业的基础设施，今天已经远远不止天猫、淘宝、京东、拼多多等电商平台，它还包括抖音、快手、淘宝直播、微博、大众点评、小红书等等社交媒体。这些平台上的内容，很大程度应用在了消费上，提升了品牌和消费者沟通、购买等各个环节的效率。黄海说：“内容极大丰富之后，它的颗粒度可以很精确。很多网红可能只有几十万粉丝，但生态很成熟，营销和渠道就变得很通畅。比如某个新品牌有个独特卖点，它可能就会去小红书上找那些和这个卖点匹配的网红，这个网红背后是细分人群。它很高效地就完成了对目标消费者的传播、种草推荐、下单和用户反馈。”

这种需求，来源于人们日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，“矛盾”里产生了很多商机。社交媒体，特别是短视频里的推荐、测评等，既让消费者们很快知道自己缺少好东西，向往那些好东西，又有渠道和方式去购买。黄海说：“比如说健康饮食赛道，每天各个社交媒体平台上都有那么多自媒体内容在讲营养学知识、讲怎么看成分表等相关内容，它很容易就让人变成一个健康饮食领域的高级消费者，知道自己需要什么，也知道怎么判断产品，买什么产品。”

社交媒体对消费行业的巨大推动作用，甚至都不局限于通过电商销售的产品，包括线下商业形态。黄海说：“比如茶颜悦色是一个长沙地方品牌，此前长沙又不是受到最多关注的一线城市，很多人没去过长沙却知道茶颜悦色。它成了一个全国范围里都感兴趣、讨论的品牌，甚至有人为了它专门去长沙旅游。因为社交媒体的存在，长沙从一个普通的二线城市变成网红消费城市，那么多投资人去长沙找第二个茶颜悦色作投资，变成这么一种盛况，这个现象很值得研究。”

有消费升级的趋势，以及高效发达的消费基础设施、资本的加持，新消费品牌的共同特点是它们被投资和消费者看到，因为捕捉到消费市场里垂直细分的需求，甚至推出创新性的品类。新国货不是再做一瓶类似于可口可乐的国货可乐去竞争，而是做出个性化的饮料比如无糖、功能性等等，去满足消费者不同的诉求。

2019年以来的新消费创投热，许多人们看得见和看不见的小众需求都被开发出来，成为创业点子。在阿里办的新品牌创始人辩论综艺里，小众需求是“伪需求”还是“精准需求”是辩题之一，侧面反映了这个话题在新消费品牌创业中受到关注的程度。实际上除去辩论赛的技巧和话术，创业者、投资人都认可如果这个小众需求是有价值的，并且能够推出有价值的产品，迅速出圈，是一条正确的路。

三顿半是满足个性化需求，并且推出创新品类的典型案例。实际上，随着中国人逐渐富裕，国际咖啡品牌曾经尝试过对速溶咖啡进行消费升级，可没有成功。在三顿半推出市场之前，天猫平台上主要是欧美、东南亚品牌价格低廉的袋装咖啡。三顿半第一批精品速溶咖啡上市，核算下来是9.9元一颗，远远高过袋装速溶咖啡的价格，但它很受欢迎，上线天猫第一年的“双12”，就在咖啡榜单上排名仅次于雀巢，并在以后连续三个“双11”都是咖啡类目的第一名。它完成了国际品牌没有做到的对速溶咖啡的消费升级。能达成这件事，三顿半的创始人吴骏说：“就好像iPhone刚出现的时候，大部分手机卖2000块钱以下，iPhone要卖4000块钱，但大家好像没有过度关注价格，因为它是一个全新的东西。”

三顿半最容易让人理解的创新，是能够溶解在冰水里。可对于咖啡爱好者来讲，它的创新更多。数字精品系列采用的是精品咖啡协会评分80+的咖啡豆，1到6号产品代表从浅烘、中烘一直到深烘不同烘焙度的选择。区别于传统速溶咖啡的包装，三顿半装在PP材质的缩微杯子里。吴骏说：“这种带有设计感的包装并不只是为了精致美观，精品速溶咖啡非常容易受潮，风味也容易流失，PP材质的阻隔作用很好，对外界的水分等因素就能起到特别好的阻隔。它保证了用户买到产品，即使放了很长时间，风味也不会发生什么变化。”它最初跟消费者见面是在上海咖啡展上，这是中国最重要的咖啡展，几乎全行业都会来参加，三顿半风味还原的水平受到咖啡师们和咖啡发烧友们的认可，流传开来。

除了提供咖啡作为饮料的使用价值，三顿半还传递咖啡文化。2019年8月份开始，三顿半推出空罐回收的“返航计划”。消费者在三顿半小程序预约后，可以在指定日去参加返航计划的咖啡馆或者文创空间等兑换不同的物资。吴骏说：“我们同事会到很多城市寻找我们喜欢的咖啡馆，他们有很好的咖啡和服务。开咖啡馆的人很多是有志趣、有理想的。参加返航计划，可以看到很多有趣的人、咖啡馆、不同的生活方式。”如果是一个喜欢逛咖啡馆的消费者，还会被三顿半的0号咖啡戳中，这是专门用来做联名的产品，比如跟杭州Ceremorning、泉州巴浪鱼等合作。吴骏说：“跟传统速溶咖啡相比，三顿半从产品本身，到体验、服务、传播路径都是不一样的。我们不是说自己是咖啡里的苹果手机，但我们想做的是类似的事情。”

能推出精品速溶咖啡这个创新品类，来自于三顿半团队的长期积累。吴骏说：“我们都不是那种非凡天才。我们对生活、咖啡和商业的理解经过了漫长的时间，不断试错。现在说三顿半是新消费，我们很少讲，其实2008年，我们就在长沙开咖啡馆了，当时叫人民西路92号。”从中国精品咖啡发展来看，吴骏和他的合伙人其实算是很早一批进入到精品咖啡行业的人，只不过长沙偏安一隅，三顿半推出之前，这个团队在咖啡圈里的名气并不大。

吴骏和他的合伙人从那时起就很喜欢琢磨一些新鲜的玩法。吴骏说：“现在独立咖啡馆常见的白天卖咖啡，晚上卖酒，我们长沙咖啡馆的时候就已经这样了。最近两年流行的燕麦拿铁，我们也是从2008年就开始卖，一直是92号店的招牌。现在流行的特调咖啡，我们那时候也做过。”这家咖啡馆从2008年开到了2016年，始终是盈利的。在十几年前的精品咖啡行业里，开了那么多年并且盈利，不容易。

除了精品咖啡方面的经验积累，吴骏和合伙人对电商和供应链也熟悉。吴骏说：“2011年，我们看到淘宝是个趋势，就做了电商。当时，我们做的是家庭烘焙模具，叫美食美学。现在网上看到的硅胶揉面垫就是我们设计的。它一年卖几十万张，让我们发现如果研发出来一款真正好的产品，能够创造规模效应。”寻找好的工厂是需要花时间的，那时候的工厂习惯接外贸订单，不愿意跟小团队搞创新和工艺改进。吴骏说：“那段时间刚好内贸外贸发生一些微妙变化，外贸订单减少，有一些工厂转做内贸。我们为了说服工厂，想了很多办法，甚至睡在工厂赖着不走，但也交到了真正的朋友。现在我们一半以上的供应商都是那些年认识的，我们一起走过了10年时间。”

有这些前情往事打基础，才有了三顿半精品速溶咖啡。三顿半出名之后，对这家公司很常见的评价是他们擅长社交媒体上的传播和营销，甚至“成图率”这个词能在新消费品牌领域广为流传，早期是以三顿半为榜样：消费者拿到咖啡之后自愿拍摄美丽的照片发到朋友圈或者其他社交媒体。吴骏却觉得核心在于创新。“这个产品如果非常惊艳的话，整个市场会把你推出来。我们的烘焙模具是创新产品，最早在‘下厨房’上传播，那上面几十个、上百个美食达人觉得这个产品用着好，就帮我们推荐。做咖啡的阶段也是同样道理，产品和用户体验是最重要的。”吴骏说。

三顿半的精品速溶咖啡，采用的是冻干技术。吴骏说：“冻干是个老方法，食品行业里用它做储存，比如冻干海鲜、冻干蔬菜。但是，食品级冻干用在咖啡上不好喝，它把风味都丢失了。我们后来发现医药级的冻干对时间、温度控制非常精细，能保存咖啡风味，并且能溶于常温液体。这种设备要上千万，而且它不是针对于咖啡的，于是，我们造了专门冻干咖啡的机器。”

跑过供应链的经历派上了用场，吴骏不怵造机器，他找到一个只有几个人的小厂，对方也开过咖啡馆，研发过跟咖啡相关的机器。两个团队都对咖啡和工厂生产不陌生，一起造出了冻干机。只有冻干机还不能解决批量生产冻干粉的问题，因为要有批量的萃取风味达标的咖啡液，他们在一年半的时间里造出了专门用于生产这种超级速溶咖啡的烘焙机、磨粉机、萃取机，覆盖咖啡从生豆到冻干加工的全流程。吴骏说：“所有设备和系统都是我们独立设计制造的，并且一直在迭代技术，每次迭代都是为了让咖啡的风味提升、效能提升等等。随着三顿半的成长，第一家工厂200个平方米，第二个工厂3000个平方米，现在已经有第五家工厂5万个平方米。我们一起成长起来，是合资公司。”

供应链对一家创新产品的公司很重要。三顿半想整合上下游，打通生产全流程，建立一个咖啡风味管理系统，管理上百种风味，实现有多少种精品咖啡就有多少种精品速溶咖啡。吴骏说：“我们要掌控供应链，不断研发升级，实时调校每一个细节。”吴骏曾经估计三顿半最强的竞争对手会在一年内进入超级速溶咖啡领域，可实际上用了更长的时间。这段市场空白期，三顿半发展得非常迅速。

新消费品牌里，中国元素也是比较常见的特点。声超说：“讲中国故事的前提，第一是大家生活条件在变好，这肯定很重要。第二个是随着经济社会发展，中国人自信起来了。这对国货品牌非常重要。我们观察到“95后”“00后”买东西已经不会去区分这个是国际品牌，那个是国内品牌。他们没有从前人看待品牌的界限，这给了中国品牌一个很好的语境去平等竞争。”

中国元素的品牌，典型代表是花西子。它所在的彩妆领域里，国际品牌从品牌认知度、溢价和市场占有率等全方位地占据着优势。花西子虽然是一个新公司，却是国际品牌亚太区高管会议上拿来讨论过的话题，因为它跟从前的中国挑战者不一样。中国的美妆护肤经历过好几个阶段，最早是模仿欧美，连名字都像，后来是模仿韩国、日本，花西子却没有走模仿欧美、日韩的道路或者以大牌平替为卖点，它采用中国元素，独树一帜。起码到现在这个阶段，它的中国风一直受到市场的关注。不仅仅在国内是话题，今年3月份花西子入驻日本亚马逊，一款外形设计成中国同心锁的口红一度进入销售榜小时榜的前三位。

花西子也被看作是最近两年“国潮热”的代表，实际上它从做计划到产品上市比国潮风更早，也不是专门为赶这个时髦。从竞争战术上讲，它想找到国际品牌打不到的区域。接近花西子创始人花满天的人告诉本刊记者，花满天一直有个做百年品牌的人生理想。他大学时代就有创业的想法，大二时担任过学校创业实践协会的会长，整天看各种商业题材的书和应用案例。2011年到2014年，他在一家电商代运营公司负责百雀羚项目，把百雀羚的日销从一天几千块钱做到六七十万块。当时电商行业的一个出名营销案例“选择百雀羚、美过黄永灵”就来自花满天的创意。花满天后来自己创立了一家代运营公司，业务模式全行业少见，他只做一个品牌，一家天猫店。因为天猫是品牌塑造能力最强的渠道，花满天一边赚钱，一边为实现自己创立品牌的理想积累经验。

创立花西子，想让它作为一个品牌长久存在，花满天的行业经验派上了用场。他见证了天猫上各代产品的起落更替。最早，主要是淘品牌迁移上天猫，后来线下品牌纷纷开设了天猫店，淘品牌在竞争中黯然失色。2017年国际品牌入驻天猫，立刻成了这个平台上最实力雄厚的卖家，线下国货品牌相比之下明显内力不足，败下阵来。花西子还是一家新公司时，花满天想到的是首先要避己之短扬己之长，做区隔化竞争。他历数能在国际大牌强敌环伺的境遇里走出来的国货，是佰草集、百雀羚等等，它们的共同点就是中国文化元素和本草的概念。创立彩妆品牌时，花满天就确定了中国元素和以花养妆的概念。

花满天的做法是自立门派。他把彩妆分成了两类，一类是现在高级商场一楼化妆品专柜里那种东方彩妆，一类是他创立的东方彩妆。自立门派的难度在于，不是单品做成中国风格就立得住，要创立一整套体系。“花西子”这个名字就想了很长时间，因为它是在杭州创立的品牌，“西子”两字来自于“欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜”；“花”，则来自于花满天提出的“以花养妆”。

花西子还给自己确立了品牌色，用的是现在很少见到的黛色。“最早确定品牌体系的时候，有几个颜色是我坚决不用的：第一个是黑色，黑色是西方彩妆的颜色；第二个是红色。说起中国元素最容易想起红色，这是正确的，但没有特色。中国文化底蕴深厚，我们为什么只捡表面上的金子呢？我们可以往下挖。”花西子的负责人说。道理很容易，实现起来很难。“我们花了8个月的时间，查了大量古籍去选颜色。调出来颜色之后，进入到供应链里，如果是其他常用的颜色，从作坊到最大的工厂都有预备，但黛色全行业没用过，工厂要重新调。不同工厂会出现色差，用在玻璃、陶瓷、树脂等不同材质上也会有色差。这个过程一言难尽，像搞基建一样难。”花西子负责人说。

最能让消费者感受到的差异还是在产品上，彩妆实际上是能够跟文创结合很好的品类。花西子的很多产品既有彩妆的使用价值，也是中国文化、工艺美术的传播载体，比如把陶瓷设计成口红的包材。陶瓷复刻的是定窑白瓷，采用的还是刻花透影工艺，口红盖放在灯光下，浮雕花纹呈现出透亮的效果。同心锁口红、陶瓷口红等从外形上就跟国际品牌都不一样。他们还跟浙江工艺美术大师杜菊芳合作，把木雕工艺、图案创作和屏风形态缩微成彩妆盘，不同的隔扇是不同的颜色。中国文化底蕴深厚，能够成为源源不断的创意供给，国际品牌出彩妆套装，通常是放在品牌定制的化妆包里，花西子推出的则是一个原始尺寸的妆奁盒，里面有全套的化妆工具和彩妆产品。

雕花口红已经是花西子的代表产品，口红膏体上的图案精细繁复，就像拿在手里的一个微雕工艺品。“在口红上刻东西，工厂都可以做。很多大牌子都在膏体上刻LOGO，我们从东方彩妆的角度去创新，想到了园林里的雕梁画栋。雕刻是非常好的元素，我们就尝试在膏体上做微雕。研发是非常难的，因为膏体要很考究。膏体太润脱模就坏掉了，膏体太干就松掉了。我们要考虑到运输的因素，不能遇到暴力快递时膏体就断掉了，还要考虑到顾客的使用感，擦在嘴上要好用。雕花口红研发出来之后，要给它起名字，有人说叫蕾丝口红。我说坚决不能叫蕾丝口红，蕾丝又不是中国的，我们叫雕花口红。”花西子负责人说。

这样开发产品，周期长、成本高，却是增加竞争力必须要走的路。力气也不能只用在包装上，国货在跟国际品牌的竞争中落败，硬伤也包括产品品质。“比如说，我们做蜜粉之前，国货定价都是三四十块钱，很少超过60块钱，有些超过100块钱的基本卖不动。消费者普遍有个印象就是，国货质量不好。这是因为国内彩妆市场做产品的逻辑是从定价去倒推生产。比如定价30块钱，行业倍率5倍，倒推回去成本是6块钱。6块钱里去掉人工、包材、灌装工厂成本等等，最后料体可能才几毛钱。这样的产品怎么去跟国际品牌竞争呢？”彩妆业内人士告诉本刊。

追求美丽和精致的中国女性，在彩妆上并不吝啬，她们是国际化妆品集团财报成绩的重要支撑，但并不怎么光顾国货彩妆，即便它们的价格可能只是国际品牌的零头。这样的市场环境里想打开局面，就要把产品做好。花西子广为流传的是，没有预算。“产品经理刚来我们公司，先问预算多少。我们让他先搞出一个跟国际品牌一样好用的产品出来，不要先考虑预算。比如，我们的粉扑是从日本进口的一种天鹅绒，它非常软，蜜粉这种产品不但粉要好用，粉扑也要好。最后我们的蜜粉成本价比别人零售价都贵，但这价格不是我们定出来的，是产品经理定出来的。”花西子负责人说。

产品上市，花西子找了李佳琦合作。“我们最初接触的时候，李佳琦觉得产品不错，问我们卖多少钱。我们说定价149元。李佳琦原话是：‘你们疯了还是我疯了。你们是国货品牌呀！’这真的就是当时市场上对国货的印象。我们让李佳琦把产品先拿回去用，用得不好啥都不要讲了，用得好再谈。后来李佳琦那边觉得这个产品可以推，其他国货卖38块、49块，这个蜜粉破例卖89块。我们坚持要定价在100元以上，89元和100多元，虽然只差十几二十块钱，可它就提升了一个档次。这是个品牌定位问题。这后面又磨了两三个月，中途还谈崩过，后面我们又坚持谈，最后定在109块钱。”花西子的负责人说。

这款蜜粉是爆款单品，它能做成，说明国货是可以进入良性循环的，舍得在研发上投入，加上产品的独特性、品牌文化，从前国际品牌才具有的产品溢价，国货也能拥有。

快消品领域的创新因为萝卜咸菜各有所爱，可能还需要讲故事加持一下。科技创新就简单直接得多，它考验的是硬碰硬的竞争力。

云鲸从2019年第一代拖扫机器人J1上市，凭借这一款产品市场份额就进入线上市场的前五名。2021年1～9月份，奥维云网数据显示，云鲸的市场占有率已经排名第二，并且比第三、第四拉出6%的市场差距。取得这个成绩，原因很简单，它是世界上率先实现自动清洗抹布的扫拖机器人。拖地过程中，云鲸机器人能根据清洁面积和时间，判断抹布清洗的时机，自动返回基站清洗，清洗完毕返回断点位置继续打扫。这款机器人在拖地清洁效果方面也有优势，市面上之前的产品拖地时抹布只拂过地面，能擦去浮灰却不能很好除去污渍，云鲸J1在高频旋转的抹布上设计了物理加压，就像人手在用力擦地一样，能够擦除污渍。

看上去，这些都是拖地的基本动作，可在机器人上实现时，其实经过了技术变革周期，并且云鲸不是市场上已有产品的迭代，它的思路是全新的。云鲸智能科技的创始人张峻彬说：“这个产品要想做好，需要一项叫移动建图的技术，才能支持机器人清洗过程中准确回到基站洗拖布。我创立云鲸的2016年，这项技术还不够成熟，导致扫地机器人行业采用了其他产品形态。比如有产品形态是拖扫机器人后面贴一块布，水箱放在机器人上面，我们会觉得这样一点水没办法把地拖干净，而且抹布也需要人工手洗。”云鲸设想的产品形态是，基站既能当充电桩又能储水和排水，机器人在拖地过程中能够识别拖布脏度返回基站洗拖布，洗完之后能够回到刚刚拖完的地方继续拖。“要实现这件事，就要移动建图、导航定位。虽然我们当时还是刚创业的团队，但我们相信我们能够突破这个技术，所以，我们从一开始就往现在云鲸J1的产品形态上去做，最后也成功了。”张峻彬说。

云鲸和张峻彬预判了移动建图技术的发展，把它应用在拖扫机器人的具体功能，也就是自动回洗抹布上，影响了拖扫机器人行业。云鲸出现之前，扫地机器人行业多数沿用的是最早发明扫地机器人公司的灯塔技术，就是基站相当于灯塔发出信号，扫地机器人找到信号回基站，这个过程每次需要很长时间，用在拖地这件事上不太方便。云鲸采用建图技术为核心设计产品之后，全球范围内更多产品也采用了这个技术。张峻彬说：“建图的道理通俗来讲，就在于如果我要经常回去洗抹布，就必须对环境特别熟悉。建图就是对环境熟悉的过程，等到我拖地时，拖到一半回去洗抹布，再回来我知道刚才在哪里中断的，继续拖地。”

张峻彬中学时期就开始钻研机器人，2006年拿到国际青少年奥林匹克机器人竞赛金奖。2015年，他研究生毕业之后，给香港科技大学李泽湘教授发了一份简历。李泽湘是机器与自动化领域的专家，他创立的固高科技目前是中国市场份额最大的运动控制器供应商。他还是大疆创新科技的董事长，支持和推动了大疆成为无人机领域的知名公司。当时，李泽湘正在创立松山湖国际机器人产业基地，张峻彬就成了李泽湘引入松山湖机器人基地的第一个项目人才。

这样的经历很容易让人觉得，他是极客风格的创业者，实际上并不是。张峻彬不但热爱机器人技术研发，更可贵的是他跟消费者共情的能力非常强。“我从小做机器人，乐趣倒不是做一些让自己很开心然后没什么实际价值的东西。我感兴趣的是能真实地帮助别人解决问题，比如我高中时期做过盲人阅读器。我觉得机器人领域有魅力的地方也在于此，比如现在有工业机器人、手术机器人，家里打扫卫生有扫地机器人。如果科技创造的新东西能把人的重复劳动做得非常出色，人就可以解放出来做更多其他的事情。”张峻彬说。

因为这样的出发点，云鲸拖扫机器人的产品迭代和设计方向就是如何让人更方便。今年9月份云鲸J2上市，它在替代人的劳动方面更进一步，能自动换水、自动添加清洁液、自动烘干拖布，彻底解放双手。张峻彬说：“做产品的公司，可能有些是知道用户需要什么的，但解决这些需求很难，竞争对手也没有去做，大家就都不去做，就像云鲸J1自动洗拖布时候的情况。这次做自动换水功能，对我们来讲也很难。这里不但有技术上的难度，因为上下水需要上门安装，还涉及服务。这不属于机器人领域的事情，但如果核心是为了让人更方便，我们也愿意做。”

云鲸的售价在国内扫地机器人市场上属于中高价位，它作为一个新品牌还能取得用户信任，愿意花更贵的价格购买，科技创新是核心竞争力，但还不足够。张峻彬有精益求精的意识，他出生于1990年，毕业后直接创业，团队成员也都很年轻，常被称作“学生军团”。国货品牌从前一度被认为很粗糙，“80后”以及更年长的人，多数有物质匮乏的经历，有产品能用就很满足。“90后”出生在中国经济高速发展的时代，从小知道什么是好东西，也对好东西有要求。

但科技研究和科技产品是两件事，张峻彬说：“一堆零件摆在眼前，也不一定能把它打造成一个好产品。比如，它只有科技创新，但设计得很丑，消费者可能也不接受。好产品是由很多细节组成的，工业设计要好，交互要好，用户触碰它的手感要好，软件要足够智能，清洁又快又干净，等等。比如苹果电脑，它的材质触感包括开机画面等等细节都是精心设计过的，你打开它的瞬间，就是跟其他电脑不一样。”

张峻彬说自己有产品洁癖，纠结于细节。研发云鲸J1的时候，因为一切从零开始，花了非常多时间。他要求这个拖扫机器人的产品外形必须要美观，团队请过韩国设计师、美国奢侈品品牌的设计师、国内的设计团队，方案大改就有5次。“那时候，打一个工业设计手版挺贵的，我们也没有太多钱。好看不好看其实很难去量化，但好的产品设计肯定是来源于对美的不懈追求。我喜欢美的东西，比较执着，最后团队都想拿把刀架在我脖子上，‘彬哥你赶紧拍板，再不拍板来不及了’。问题是，美的东西就是那么直接，不好的话，看起来就是觉得哪里不对。”张峻彬说。

从融资角度考虑，云鲸J1应该快点上市，可临到研发的最后又被张峻彬拦了下来。“那一版的拖布形态是圆形的，我们正式产品的拖布是三角形的。改设计是因为圆形拖布旋转时，拖布中间容易有一条缝，会有拖不到的地方。三角形拖布交叉旋转的话就有点像齿轮，它们会咬合在一起，两块拖布的边缘能够交叉重叠，中间就没有缝了。为了这件事，产品发布推后了4个月。”张峻彬说。他招研发人员也是这个理念。“工程师如果只是一个执行者，是不够的。研发产品的过程中有很多细节是跟用户相关的。比如一个按键，怎么按下去用户是舒服的，这些东西很难在产品定义里讲得特别清楚，就需要工程师除了技术强，还具备共情能力，才能把东西做好。”张峻彬说。

不打磨到最后一刻，张峻彬不愿意放弃。这也是他认为的竞争之道。张峻彬说：“做产品就是，有些事消费者可能并不知道，但设计的人一定要对每件事都很在意，最后你的产品才能跟其他产品拉开差距。”新国货的快与慢

三顿半、花西子、云鲸是这几年在知名度和销量上引起人们关注的品牌，早于去年才兴起的新消费投资热。可现在寻找成长轨迹类似的新品牌反倒困难了。黄海说：“我投资消费领域这么长时间，判断哪里有消费升级趋势，哪个是好的产品创新很容易。难点在于找到下一个像吴骏一样优秀的创始人。吴骏爱咖啡、有各种经验积累，在咖啡流行起来这个正确的时间点做了超级速溶咖啡这件事。他研究冻干粉的时候，投资行业都在关注共享经济，他有一个战略培育期。现在的情况是，做一件事恨不得马上宣传，投资人马上来投资。竞争也非常激烈，可能你的对手先你一步拿到投资，你就没机会了。”

资本的青睐，对新国货来讲是双刃剑。黄海说：“好处是公司能发展得很快，坏处是有些公司的核心竞争力是有问题的，在这一波热潮里也被炒了起来。”

短期来看，在中国做消费品，快有好处，也确实有人挣到了快钱。因为中国消费市场还处于发展之中，机会多。苏浩说：“最常见的是三种红利——新渠道、新人群和新供应链。新渠道指的是当一个新流量平台出现的时候，就会有一个红利期。比如淘宝、抖音刚刚出现的时候，店少流量多，平台还会花成本去帮着引流。新人群可能是刚刚进入消费阶段的年轻人，也可能是刚刚使用智能手机的老年人等等，他们带来新的需求。新的供应链是随着技术发展，中国供应链体系与数据结合带来的。传统上讲从市场调研需求到制造产品去满足，是一个很长的周期，现在比如我们服务的一些品牌，消费者在关注什么我们能立刻拿到这样的数据，短短几周之内品牌主的供应链就能制造出产品来。这些红利抓住其中任何一个，都有很大的增长潜力。”

长期来看，创新产品的成长是需要时间的。说起花西子现阶段的名气和销量，很多人会讲到李佳琦所起到的作用，可产品进入到直播间之前，做了很多打磨。“研发陶瓷口红的包材，第一批90%的成品都不合格。中国人烧盘子很厉害，但口红盖没做过。它的倒角小，烧瓷器也不是工业化生产，烧出来有一个黑点或者七七八八的，盖子就废掉了。我们要改设计，跟工厂一起攻克成品率的问题，背后要付出很大的成本。我们也听到一些说产品不好的声音，这些我们都在迭代中改进。开发产品的成本和遇到的问题是必须去面对的。”花西子负责人说，花西子目前还没有融资，“我们并不拒绝资本，但希望遇到跟我们理念一致，接受我们发展节奏的机构”。

云鲸成立5年，只推出了两款产品，节奏不快。云鲸J2不但有技术上的进步，也有服务上的考虑。涉及上下水功能的安装，有一部分用户是需要打墙洞的，为了让从产品到服务都很圆满，产品经理买了许多电钻在办公室的墙上打洞。“他要自己感受一下洞的大小，怎么设计安装方案和配件，能够让师傅安装起来很方便，用户家里也美观。”张峻彬说。研发云鲸J2的同时，还要花很多精力在升级云鲸J1上，“不会说用户购买之后，就跟我们没关系了。我们软件上的升级，都是同步给老用户的，让他们能够享受到。”张峻彬说。

除了打磨产品，新公司还有很多建设需要花时间。张峻彬说：“2019年产品上市的时候，我们公司的规模还小，很多体系化、流程化的东西都需要建设。比如公司内部的组织架构、部门的建立和调整、技术储备等等。所以在过去两年里，我们除了研发产品，花了很多精力在修炼内功上，先稳扎稳打把公司基础设施搭建完善，再逐渐加速。”做货，还是在做品牌

去年新消费投资的高潮里，很少有人讲节奏和喘息。泡沫里的情形是，讲故事就能拿到钱，拿到钱就赶紧跑起来。跑起来的方法论都已经被总结出来：先在小红书上发几千篇素材文章，铺设种草，然后在知乎上做几千篇知识问答，深度种草，培养一个兴趣人群，最后到薇娅、李佳琦直播间去收割。

这样造成的结果就是，如果只靠这些打法，烧钱圈一遍用户，用户没有存留，下次再烧钱圈一遍用户，用户依然没有存留，直到圈用户的成本越来越高，或者钱烧完。天猫新品牌孵化的负责人仲生说：“新品牌想要像国民级的品牌一样，长久生存下去，应该是越卖货消费者越信任这个品牌。跟消费者的连接越强，让消费者复购的成本更低。”

复购，通俗讲就是回头客，它代表着消费者对产品和品牌的认可。这成为挤掉新消费泡沫的一道坎。苏浩说：“今年第二季度开始，很多新品牌销量下滑很厉害，甚至在30%到40%的程度，主要原因是消费者的复购跟不上。”苏浩所在的时趣团队服务国际、国内超过500家公司，帮助它们做品牌管理工作。在时趣团队看来，如果在新需求、新技术、新渠道的红利消失前，建立不起品牌壁垒，消费品生意就是昙花一现。红利消失、销售下跌，一点办法都没有。

新消费品牌刚刚崛起的时候，经常可以听到“后浪推前浪”的声音：新锐品牌更懂年轻消费者，更懂这个时代，代表着未来，而国际品牌、老字号要么是船大难掉头，要么是满足不了年轻人的需求很快会被取代。

但回头客这件事，给市场和舆论对新消费品牌的热情泼了盆冷水。前浪们不讲“我是谁”的故事，本身就是一种优势，因为老品牌穿越了时间，已经在消费者心中树立起牢固形象，甚至某些单品销售经久不衰。

品牌，是从繁荣喧嚣跌到低谷的过程里，新国货要上的一课。声超说：“做货和做品牌是两回事，以今天中国供应链的能力，把货做出来不难。现在去一家ODM工厂，你提出诉求，工厂能立刻给你拿出好多套产品方案，你想选哪个选哪个，然后包装设计好，货就出来了。但是，你怎么把货卖出去，就算出了爆款，或者因为某个创新解决了一个实际问题卖了批货，红了一年，第二年怎么办？有没有持续研发的能力，能不能管理消费者心智，还跟他们形成长期和稳定的关系？这就很难了。这些做不到就不是品牌。”

声超经常跟新品牌打交道，可让他总结新消费品牌的优势时，却卡了壳，他说：“我当然知道新品牌抓住了红利，更会跟消费者沟通、捕捉到了细分需求等等。但是，所有传统品牌都曾经是新品牌，消费原理是相通的，我们应该讨论新品牌跟传统品牌有哪些共性。跟传统品牌有共性的新国货，才能无论在互联网环境还是在线下环境，能够持续活下来。”他和团队的工作，是深度陪跑有潜力的新消费品牌，这其中涉及的一些经验、理念和工具，天猫上的头部品牌已经在做了。“这么多年合作下来，国际国内头部品牌跟平台咬合得很紧，反倒是新品牌缺乏经验。所以，我们就像投资机构里的投后部门，要给到新品牌一些信息。”声超说。

品牌是一个系统工程。单说迈过复购这个门槛，苏浩说：“这里面方法非常多，最常见的是从消费者需求出发，做能够跟他们产生互联的内容。”这件事说起来简单，落地难度却很高。外行人看来，新消费品牌可能在产品、研发等方面跟传统品牌没法比，但运营社交媒体是看家本领，它们的优势就是擅长跟年轻人打交道，做文案、画海报、拍短视频的传播效果远胜传统品牌。

可实际上，内容营销做得好，需要成熟的内里。苏浩说：“它是战略层面的问题。一家公司首先要构建战略体系，战略体系下团队的组织架构才能为此服务。要有能力持续输出高质量的内容，同时使用工具、建立平台去洞悉消费者的需求和数据。在这个高度上，才能做好用户运营。”

新消费品牌跟传统品牌相比，不在一个量级上。比如，特赞是一家为企业做创意内容的数字基建公司。它刚刚完成了D1轮的融资，成为估值10亿美元以上的独角兽。特赞被资本持续看好的原因之一，是因为它服务了阿里巴巴、字节跳动、联合利华、拜耳、雀巢、腾讯、欧莱雅等200多家大中型企业。特赞的产品，让人看到成熟品牌是何等的庞然大物。比如去年在阿里生态下，联合利华旗下的多芬品牌就有上千条素材产生，整个联合利华的素材量是上万条，再扩大到抖音及其他社交媒体，则要到海量级别，人力难以高效完成。

联合利华使用的是特赞研发的内容中台UniDAM，它能批量制造、分发创意素材，并追求效果。整个系统曾经获得过优秀人工智能平台大奖。特赞总裁及合伙人杨振说：“品牌有三层楼：一层楼是把产品做好，二层楼是把用户做好，三层楼则是要把内容做好。大品牌很成熟，已经有了使用内容中台的技术的观念。”就在我们采访之前两天，杨振在同一个会议室接待了好几批新消费品牌的创始人或者高管，来介绍这样的技术如何提高在不同社交媒体上生产内容、跟用户互动等的效率。

如果建一个坐标轴，差距更清晰。苏浩说：“一家公司从0到1的阶段，比如大部分新消费品牌就在这个区间，是超级英雄模式。创始人或者高管，擅长电商和社交媒体上的精细化运营。他们能高效转化目标消费者，也非常注意跟消费者的互动。现在消费者的注意力可能只会给到一条信息2秒到3秒，在这么短的时间里精准种草，是非常考验内容能力的，所以他们是超级英雄。”外行人看到的新消费品牌的优势，其实说明它们还是小公司。苏浩说：“从1到10的阶段，超级英雄就会形成创意疲惫。另外，一年成交额达到2亿元到3亿元以上的品牌，营销和投放需要做一些社交战役。营销成本和人力需求都很高，这个阶段的公司就需要建一个服务商库，按具体需求找不同服务商。10以上的品牌，比如可口可乐、宝洁这样的公司，他们会找一个战略合作伙伴，由合作伙伴去进行需求对接。”

泡沫造成的低谷，正好去掉了滤镜，新消费品牌距离一家成熟公司，还有很长的路。 国货西子咖啡行业社交平台日本品牌社交产品消费投资