​合并后的“优质生活”

( 黄瑞仁 )

<p "="">“优质生活”被拿来做一个部门的名称，这大概只有飞利浦全球总裁兼CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）能做到。今年1月1日，飞利浦整合了“消费电子”与“家用小电器及个人护理”两大部门，成立了“优质生活”事业部，黄瑞仁走马上任，任优质生活大中华区CEO一职。什么是优质生活？他认为，“优质生活”就是在产品设计中，为消费者提供生活的解决方案。在电子产品市场，将繁复却很少被最终用户日常使用的功能累加到单一产品的设计思路，被一些厂商极力推崇并渐成趋势，飞利浦的“优质生活”则是反其道而行之，将每项产品的功能尽量地单一化，以突出产品的特质并最大限度地方便用户使用。“比如我们的榨汁机，有独特的细孔过滤网和超大的加料管，无须去皮切块，瞬间就能榨出一份美味健康的饮品。”黄瑞仁说，“这款榨汁机去年上市后，在很短的时间内就占领了市场25%的份额。”

“中国是一个非常巨大的市场，每年的GDP增长都在10%以上，是世界上发展最快的国家之一，消费者的层面变化也很大。以前我们一直认为中国是个低价格市场，但这几年因为经济发展，富裕人群不断壮大，所以我们不能以价格战作为主要手段，而应该更多从价值的角度去和中国消费者沟通。”据黄瑞仁介绍，今年4月飞利浦全球13位优质生活部的高层都会到中国来，跟中国的团队一起讨论“为了中国的发展，我们需要做些什么”。

“需要输出好产品。”黄瑞仁肯定地说，“飞利浦的整体远景是通过及时上市一些有意义的创新产品来改善人们的生活质量。”飞利浦曾经是电子工业的神话，作为一家有着110年历史的老店，从消费电子到家庭小电器，从安全系统到半导体等领域，几乎每次技术潮流的涌动，都可以发现它的身影。照明、DVD刻录、医疗成像和彩色显像管都是它的骄傲。在电子技术发展史上大笔留名的飞利浦以前在产品设计上更多地注重了技术性，然而当“优质生活”从设计理念变成了部门名称，产品、市场、渠道和客户服务就都得为它开路。

产品还是第一位的。“我们的设计师中，不乏设计学、人类学、社会学、工程学、室内设计和影像音像制作方面的专家，有些甚至是行业领袖。开发产品时，我们有时候从灵感出发，但更多是以一种比较系统化的方法去探求消费者的需求，他们不仅希望得到新产品，更期待全新优质生活的解决方案和体验。而他们的需求和期待主要体现在四个方面：舒适和谐的生活空间，平衡的情绪需求，健康的身体和自信的外表。”黄瑞仁举了个熨斗的例子，飞利浦新款熨斗设计了一个很大的与熨斗分开的蓄水处，可以透过管道将蒸汽送上去，这样熨衣服不需要不停地加水，水垢也进不到熨斗内，一个小小的改变就让家庭主妇变得舒心。市场、渠道和客服，则因为两大部门的合并，而让黄瑞仁自信起来，他欣喜道:“原两部门的品牌推广活动可以结合在一起，而不同类型渠道的优势互通则可以辐射中国600多个城市。”

考虑到消费电子部门在2007年第三季度财报中的不佳表现，这次合并不免让人心生疑窦:飞利浦是否要弱化消费电子部门？在优质生活部门落地的那天，柯慈雷按照他去年9月发布的“2010发展蓝图”，同时将家庭医疗保健业务（前个人医疗保健业务）与医疗系统业务合并为飞利浦医疗保健业务，飞利浦组织结构简化为飞利浦医疗保健、飞利浦照明和飞利浦优质生活这三个核心部门。

在柯慈雷看来，阻止飞利浦成长的并非激烈的市场和强悍的对手，而是这家百年老店漫长的产品线和主业模糊的品牌形象，专注才能解决这个问题。于是从2002年开始，飞利浦开始出售通讯、安全及图像业务部，保健产品分公司，PC显示器及纯平电视业务，全球移动电话业务，直至最近对台积电股票的出让。与此同时，它在医疗领域花费几十亿美元收购了5家公司，并与一家公司联盟，在照明领域又通过收购将半导体照明的产业上下游进行了纵连。

“这次合并将促成飞利浦两大事业部的强强联手，让飞利浦在分享个人消费零售市场预期增长的竞争中占据更加有利的位置。”柯慈雷斩钉截铁地要从优质生活里要利润，在他眼中，优质生活是比医疗保健策略更为全面的个人优质生活的业务策略，而要确保这个策略成功实施，组织架构调整是必然的。他需要飞利浦华丽转身之后依然能给他带来大把好处:“到2010年，通过改善利润管理、提高收购公司效益、优化产品组合和精简组织结构等一系列有效措施，飞利浦公司希望现有业务的税前盈利率超过10%，并实现1.5亿到2亿欧元的成本节约，每股税前收入比2007年有2倍以上的增长。”黄瑞仁对此倒很有信心:“中国2007年优质生活的增长率是20%，今年会达到25%。”■

（文 / 董璐） 优质生活飞利浦飞利浦医疗合并