申洲国际：代工龙头的缄默战役

清朝嘉庆年间，宁波鄞县裁缝张尚义在渔船上帮厨，因遇海难漂至日本横滨，寄居码头靠修补衣物度日。港区内有不少外商，他趁补衣之机，将洋人的西装拆开，学习裁制，后回乡创立“同义昌”西服店，生意越做越大，又到东京、神户开设分店。在他带领下，一批批宁波人东渡日本学艺。

这个故事出自1921年出版的《上海总商会月刊》，是“宁波裁缝”的历史注脚。作为中国服装史上最具影响力的流派，宁波裁缝又称“红帮裁缝”，他们大多来自宁波的鄞县、奉化，吴语中“奉”“红”同音，加之主要客户是俗称“红毛鬼子”的外国人，因此得名。

“红帮裁缝”发端于日本，却成名于上海。1843年，上海开埠后，欧美人猛增，洋行买办、高级职员、富家子弟纷纷追随西方时尚，社会上出现“西装热”。大批宁波裁缝涌入上海，成为沪上服装业的主角。鼎盛时期，上海的西服店多达700多家，其中宁波裁缝开设的就有420多家，一时叱咤上海滩。

建国后，“红帮裁缝”分化没落。直到20世纪70年代，制衣业在香港成为经济支柱，诞生了香港纺织制衣行业“四大家族”。

精明的宁波人坐不住了。1978年，30岁的知青李如成改行做裁缝，成为宁波鄞县青春服装厂的“能人”，后来合资组建了雅戈尔制衣有限公司；1985年，27岁的郑永刚退伍，被派到濒临倒闭的宁波鄞县棉纺厂当厂长，4年后创立“杉杉西服”品牌；1989年，张江平揣着父亲从箱底拿出的2 000元，开始在宁波摆地摊，7年后创立了太平鸟。

图1 申洲国际穿越周期稳健成长

雅戈尔、杉杉、太平鸟等品牌异军突起，一度以“甬派服装”之名承接了昔日“红帮裁缝”的荣光。几乎在同一时期，宁波北仑区政府为了解决当地新增市民的就业问题，筹建宁波申洲织造有限公司，邀请马宝兴担任副总经理。

浙江人马宝兴在13岁时便戴着乌毡帽到上海学技，从学徒一路做到上海针织二十厂主管技术的副厂长，还曾在20世纪70年代帮助上海纺织业解决棉毛衫松弛和缩水问题。

这位昔日的童工学徒，多年后被作为“星期天工程师”请回浙江。申洲织造正是申洲国际的前身，1997年，现任申洲国际董事长马建荣从父亲马宝兴手中接过帅印，一路带领企业发展成为中国最具规模的纵向一体化针织制造商，号称“中国最赚钱的服装公司”。

与耳熟能详的消费品牌不同，申洲国际是隐身于耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马背后的主力供应商。

按照常规理解，代工厂普遍利润微薄，而制造业代工又往往是“微笑曲线”中附加值最低的部分。然而事实却是，申洲国际的净利率超过20%，甚至高于其下游大客户耐克，更不要提同是“代工之王”的富士康，后者母公司鸿海精密2019年净利率约为2.2%。

作为存量产业，纺织服装业中的大批企业要么倒闭，要么在转型中挣扎。而申洲国际实现了穿越行业兴衰周期的稳健成长，其股价自上市以来涨幅超过80倍，市值突破2 000亿港元。根据胡润研究院2020年的数据，马建荣家族的身家高达700亿元，马建荣本人已经连续4次坐上中国服饰行业首富之位。

一家传统到不能再传统的代工企业，是如何打赢时间之战的？（图1）这场几近沉默的战役就像“围棋理论”中所描述的——真正的围棋高手是你围你的地盘，我围我的地盘，我们可能没有任何厮杀，但高下已见。

一 断：减法原则，放弃平庸

大部分操盘手的逻辑是追求完美和妥协，而真正的成事逻辑其实是断，以“断”来“归核”。

在战略规划中，减法是一种重要的升维思考、降维打击。

20世纪90年代，大量中国企业参与国际代工的背景便是国际主流企业的一次减法行动。彼时，“核心能力理论”和“归核化战略”相继提出，国际主流企业走到了“择时放弃”这一步。

以美国大企业为例，它们大多自20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施“归核化”战略——重新组合企业价值链中的关键环节，将业务集中到资源和能力具有竞争优势的领域。

美国的英特尔、微软，瑞典的爱立信，芬兰的诺基亚等企业纷纷以少为美、以有效为美，在专业化经营方面取得成功。

反例则是苹果公司。苹果一度把摊子铺得很大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了核心产品的竞争力，导致连年亏损。1996年，苹果公司把部分产品的生产基地转让出去，自己则集中资源进行新产品研发，终于在次年第四季度，再度实现盈利。

在这场“归核化”风潮中，大大小小的代工企业应运而生，申洲国际便是其中之一。大部分代工厂属于劳动力密集型行业，进入门槛低，竞争激烈。尤其是服装行业，中游制造商受到上下游挤压，议价能力薄弱，在这种情况下，申洲国际何以长成了“沙漠之花”？

种种迹象显示，马宝兴是一个多谋善断的人。他接手后的三大动作，改变了申洲国际的历史轨迹。

第一件事是以破局来入局，快刀斩乱麻。

1990年，马宝兴答应了宁波北仑区政府的邀请，举家搬到宁波组建纺织工厂，唯一的要求是帮马建荣兄妹解决户口问题，让孩子们可以当工人。但到了工厂才发现，资金没有到位，厂房建设还有欠债；宁波乡下生活艰苦；而且外围针织市场整体遇冷。但拖家带口的马宝兴已经没有退路，只能把工厂办好。他四处筹钱，逐个击破胶着的难题，将一家僵持于消耗战的企业“拔”出泥潭。

第二件事是放弃平庸，锁定高端。

20世纪80年代末90年代初，中国的纺织品出口主要通过外贸公司，产品品质低且联营企业一大把，很难再有空间。马宝兴同样面临一场“择时放弃”，这考验着他的慧力、定力与断力。

慧有大小，定无先后，断分缓急。大部分操盘手的逻辑是追求完美和妥协，而真正的成事逻辑其实是断，以“断”来“归核”。马宝兴当时就给公司定位，产品要往有技术要求的中高端走，不做便宜的低端订单，一旦定位在低端市场，今后很难再求突破。

第三件事是囤积人才，准备先手。

凭借自己多年积攒的人脉关系，马宝兴将上海针织二十厂里经验丰富的老师傅请到宁波，为申洲培养了一大批技术工人和骨干。本身就是针织专家、技术卓越的马宝兴也亲自上阵带兵带将。

“（当时）区政府占50%的股权，总经理是区里派的，企业里面本地人很多，但区里规定，凡用人方面的事，由我父亲这个外来户说了算，因此堵住了各种关系户，全凭能力招人。”马建荣回忆，“当地有两个高考培训班，有些学生高考成绩接近分数线，但未被录取，区里就推荐他们来申洲，他们的基础素质是不错的。今天申洲的一些部长、骨干都是从这里出来的。”

底层逻辑确认后，曾在日本参加培训的马宝兴在自己比较熟悉的市场上发现了机遇——日本婴儿制衣对面料要求很高，远超行业标准；同时，婴儿衣服的价格不低，一件成人汗衫卖1.2美元，一件婴儿成衣则卖到1.5美元。

找准这个机会，马宝兴加紧培训大家的技术和知识，一点点打开日本市场。

严格来说，马氏家族并非“红帮裁缝”的嫡系，但他们的人生轨迹与“红帮裁缝”又极度吻合，也延续了“红帮裁缝”的基因和气质——过去宁波人有句老话，“天下三主，顶大买主”。

儿子马建荣清楚地记得1992年的3月，公司刚刚开始盈利，他意气风发地去拜访日本客户，对方将他请到吸烟室，烟还没抽完，一名部长走进来，很礼貌地询问，“为什么这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来”。马建荣懵了，紧张得烟也不抽、饭也不吃，一心想要立刻解决这件事。后来，问题解决了，这批次的衣服也全数烧掉了。

一开始便在出口创汇这条路上选择日本市场，给申洲带来了脱胎换骨般的痛苦，也迎来了苦尽甘来的甜头。

受益于标杆客户的隐性知识，申洲起步不久就引进了日本先进的企业管理体系。同时，婴儿成衣这一战，不仅带来了利润，还在内外部形成清晰的定位共识：只做中高端代工。

严谨的管理加上对品质的把控，使得申洲于1992年开始盈利，到了1995年，申洲在业内已小有名气，这一切都为它后来获得欧美国际大客户打下了坚实基础。

二 深：垂直攀登，形成立体攻势

扎根于向来以“散”著称的服装行业，打通产业链上下游，搭建起协同联动的立体攻势。

父亲马宝兴是务实而渐进的，他的决断力和执行力为申洲国际奠定了兴盛的基石。

1997年，32岁的儿子马建荣执掌帅印，他和父亲同样在13岁辍学成为服装厂的学徒，然而这个自称只有初中学历、童工出身的企业家，在商海中显示出不同寻常的大气和沉稳。

清代思想家魏源说：“小天时决利钝，大天时决兴亡。”父亲马宝兴抓住了20世纪80年代末全球纺织产业链向中国转移的历史机遇，积极承接日本高端服装品牌的代工订单（图2）。

儿子马建荣则更进一步，先是于1997年凭借“在20天内交付35万件针织衫”拿下了优衣库这个长期大客户；后于2002年，将产能由休闲服饰扩展至运动服饰，成为龙头运动品牌的头部供应商，及时搭上增长更快、利润更高的细分赛道。

领导者择质而任势，使申洲国际得以享受“天时”的红利，但更为关键的是，扎根于向来以“散”著称的服装行业，打通产业链上下游，搭建起协同联动的立体攻势。

图2 全球纺织业的生产中心转移

图 3 人均效率显著高于世界其他可比龙头企业

与其他成衣制造商相比，申洲国际的显性优势在于生产效率遥遥领先（图3）。在传统的制衣流程中，品牌商需要分别向面料厂和制衣厂下订单，面料厂生产完成后再由制衣厂缝制交付，这种模式效率低下，往往需要2个月甚至更久才能交货。

图4 一体化生产最短交期可达到15天

优衣库创始人柳井正在其自传《一胜九败》里提到早期摇粒绒衫的生产流程：从日本东丽公司买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后到中国进行纺织、染色和缝制。

但申洲国际把这一流程大大缩短了，凭借的正是“中国最大的纵向一体化针织制造商”。从纱线采购、纺纱、织布、印染到制衣和包装运输，所有环节均在体内完成，申洲国际协同管理生产全流程，减少环节间的时间损耗和物流成本。这种标准化、快速推进的纵向一体化，相比传统供应链模式成本更低、交货更快。

一个数百万的订单从接单到交货，最快需要多久？申洲的答案是15天（图4）。2018年足球世界杯期间，法国队球迷需要一批法国队队服来狂欢，申洲国际在16个小时之内，就把几万件球迷服送到了耐克上海，由他们空运到法国，正好赶在法国队夺冠之前抵达。