好战略是以最少资源实现最优绩效

谈到战略，有两本书对我影响最为深刻：一本是《竞争战略》（Competitive Strategy：T e c h n i q u e s f o r A n a l y z i n g I n d u s t r i e s a n dCompetitors），作者是我在哈佛读博士时的导师迈克尔· 波特（Michael Porter）教授，这本书是我学术研究生涯的源头；另一本是爱德华·勒特韦克（Edward N.Luttwak）写的《罗马帝国的大战略》（The Grand Strategy of the Roman Empire ）， 这是一本历史书，我从中获得的最大教益是，战略的最终目的不是“侵略”，而是为“领土安宁”提供保障，因为只有领土安宁，才能使人类文明得以进步。从这点上说，不论是英国古代修建的哈德良长城，还是中国古代修建的万里长城都是这个目的。大到一个帝国，小到一家公司，想要长治久安，依靠的肯定不只是战场成就，而是一套巨大复杂的安全体系，它将兵力部署、固定防御、道路网络和信号联系成功地整合成一个内在贯通的整体，而所谓的战略、战术、战役都包含在这一体系中。

的确，如撬动咨询所发现的，中国企业在快速执行和运营上表现出色，但不太注重战略，很多时候还会将战略目标与商业模式混淆在一起。我现在将战略视为三个组成部分：第一是战略目标是最重要的目的，比如是要多元化还是要让市场占有率翻番？第二是战略行动，也就是战役，关乎如何达成这些目标，它是动态的，因时而异；第三是商业模式，即在一个持续性的基础之上，企业如何经营，在某种程度上，也可以说是战术。

相比之下，美国和欧洲公司更加注重战略，但在战术执行上相对较慢，但这也像罗马帝国的军队，得胜缓慢，想击败它们难上加难。所以，企业需要从整体出发。在长远的战略眼光和短期的战术执行之间取得平衡。如果无视战略，一味选择速胜战术，虽然有助于效率提升，但可能阻碍创新与多元化管理风格的形成，影响企业未来的发展。

我很高兴看到“撬动企业战略方程”将战略、战术和战役作为一个整体系统呈现出来，以此敦促中国企业去思考如何追寻战略上的差异化，而不仅仅是战术上的差异化。通过强调“杠杆支点”，可以帮助企业认清一项好战略应该以最少量的资源实现最出色的绩效，是战略将输入转化为产出，且战略越优良，产出越理想。就像霸王茶姬的“健康战”以及“奥运战”，都属于战术指导下的行动，易被对手模仿，而隐藏在其背后的基于对行业、对市场、对消费者、对产品认知的战略才是其长期胜出的支撑点。

那么什么是战术差异化？比如近几年新进入中国的一家高级酒店连锁，它们就专为中国市场设计了更宽敞的前台接待区。为什么要这么做？因为在中国，重要的贵宾通常是政府官员，而他们会有许多随行人员，因此需要足够大的前台区域来接待他们办理入住。这就是一种战术差异化，为了满足当地市场的特别需求。再如宝马和奔驰汽车，它们在中国市场的车型都特意延长了车身轴距，而且加上了全景天窗，这种调整增加了成本，对驾驶性能也有一定影响，但它明显扩大了后排空间，满足了后排乘客对更宽阔观景的需求，迎合了市场的偏好。

但是，对战术差异化的程度一定要把握准确，缺乏明确战略目的的战术差异化可能导致失误。以霸王茶姬为例，在拓展海外市场进程中，如何既坚持独特性又符合行业规范？这将是一项持续的挑战。霸王茶姬在2024年巴黎奥运会期间，通过与中国网球选手郑钦文的合作，成功提升了品牌知名度。郑钦文在奥运会上夺得金牌后，霸王茶姬为6，666名顾客提供免费饮品，以庆祝这一时刻。此外，它还在巴黎开设了快闪店，每日吸引上千名访客，展示了其进军欧洲市场的决心。但是，与奥运会合作只是一种战术性举措，而非全面的营销战役。奥运赞助费用高昂，回报并不确定。霸王茶姬的这些举措虽然提升了品牌知名度，但这种短期的市场尝试能否带来长期的市场份额增长仍有待观察。不妨借鉴星巴克的经验，星巴克在进入欧洲市场时采取了超越战术的更为深入的战略调整，付出了更多的投入和承诺。星巴克不仅在产品上进行了本地化改进，还在店面设计和营销策略上融入了当地文化元素。例如，在法国，星巴克调整了店内装饰，使其更符合巴黎咖啡馆的氛围，以吸引当地消费者。

值得注意的是，我们切忌将战略看作是最高管理层的事。战略不仅是CEO的事，也是事业部经理、市场经理、研发经理以及任何具备战略思维的管理者的事。CEO层面的战术会成为下一层级的战略，而下一层级的战术又会成为再下一层级的战略。比如有一家企业制定了多元化经营战略，于是决定收购一家企业来开拓新业务，开拓新业务对CEO来说是战术，但对于负责新业务的人来说则是战略，他需要实施这一战略，于是新部门的负责人设立了一个研发和新产品开发中心，这是他的战术，以此类推，通过逐级传递，像多叠瀑布一样落到最底层。

此外，我想提醒的是，战役（我将其称之为“战略行动”）也不一定都是速战速决的，它们可能是长期的。如同丰田公司打造雷克萨斯豪华车这项业务，是一场耗时十年的“战役”，在这十年中，它们发起了无数次战斗，像研发、测试、制造、产品发布会、广告投放、展厅设计等，都不是毕其功于一役的。

我想以上两点也应该是“撬动企业战略方程”想敦促中国企业思考的。

作者简介：叶恩华（George S.Yip），帝国理工学院（英国伦敦）荣退教授，东北大学（美国波士顿）访问教授，曾任MIT斯隆管理评论编委并先后执教于中欧国际工商学院、哈佛商学院、剑桥大学、伦敦商学院。