五个维度优化供应链顶层设计

“未来的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”英国学者马丁·克里斯多弗（Martin Christopher）这句话被广泛传播，并引起越来越多的人共鸣。市场竞争、地缘政治、自然灾害等各种突发事件，让各级管理者都体会到供应链管理在现代商业环境中的重要性。

如果你是一家公司总经理，或者是供应链总监，管理层要求你看看公司在供应链管理方面有哪些地方需要改进，或者说，你是一家新公司，需要设计一个供应链，要让供应链能够支撑公司战略，并提升市场竞争力，请问你会用什么方法，或者说，从哪些维度开始优化设计？

万丈高楼平地起，地基不牢地动山摇。就像盖一栋大楼，要先有一个整体的规划和设计，确定好楼层、结构、功能，然后开始施工。如果没有一个好的顶层设计，那么建造出来的建筑就可能存在各种问题，比如结构不稳定，功能不完善。一个成功的顶层设计，才能保障供应链高效、有序，实现最终目标。

公司应该听谁的

“公司应该听谁的？”每次我抛出这个问题，都能引发一片热议。

大家普遍认为应该听上级的，上级听总经理的，总经理再听老板的，这是公司的“指挥链”。这个回答，理论上是没有错误的。

但深入想想，老板又该听谁的呢？老板需要综合考虑员工、客户、供应商等多方声音，这些声音中最重要的还是客户的声音。毕竟，公司存在的基础和目的就是为了给客户创造价值，满足他们的需求。

然而，在日常工作中，我们直接接触客户的机会并不多，可能更多的是听从内部指令，听从自己的上级。因此，公司需要建立一种机制，确保能够全面、准确地把客户需求和其他利益相关者的声音传递给每个人。

明白了这一点，就明白了供应链顶层设计的底层逻辑：客户的需求，是供应链设计的起点，也是努力的终点。

那么供应链具体怎么设计呢？

我这里提供一个 “4P+C”模型，即产品（Product）、流程（Process）、合作伙伴（Partner）和渠道/设施（Place），再加上客户需求（Customer）。大家可以按照这个模型，设计自己公司独有的供应链。

产品（Product）：设计时就要考虑供应链

以客户需求为导向进行产品规划设计是供应链顶层设计中的核心环节。但是产品复杂，供应链就复杂，产品的复杂性往往会导致供应链的复杂性。所以，设计产品或产品组合时，既要以客户需求为导向，又要满足供应链管理便利的条件，要为供应链而设计。

具体而言，我们可以从以下几个方面入手。

1.设计易于生产和组装的产品 在产品设计阶段，考虑产品的可制造性和可组装性。采用简化的设计，减少零部件种类和数量，以降低生产复杂性和成本。同时，确保产品易于组装和拆卸，以便于维修和回收。

举例：iPhone的外观设计简约，内部结构紧凑，这有助于减少生产过程中的复杂性和出错率。通过采用定制的螺丝和连接器，苹果减少了组装过程中所需的零部件种类，从而加快了生产线上的组装速度。

2.标准化和模块化设计 采用标准化和模块化设计，使产品具有更高的通用性和互换性。这不仅可以降低生产成本和库存压力，还有助于提高供应链的灵活性和响应速度。同时，模块化设计还允许客户根据自己的需求选择和组合模块，以满足个性化需求。

举例：尽管每一代iPhone都有所改进和创新，但基本的硬件组件（如处理器、摄像头模块、屏幕等）都是基于标准化的设计，这使得供应商更容易生产和供应这些部件。通过模块化设计，苹果能够在不同型号的iPhone之间共享相同的组件，这有助于减少库存成本并提高供应链的灵活性。

3.考虑物流因素 在产品设计过程中，考虑产品的尺寸、重量和包装等因素对物流的影响。设计紧凑、轻便且易于包装的产品，以降低运输成本和减少物流损耗。同时，合理规划产品的存储和配送网络，以确保产品能够及时、准确地送达客户手中。

举例：iPhone的包装设计经过精心优化，以确保在运输过程中最大限度地利用空间，减少物流成本。苹果在全球拥有高效的仓储和配送网络，通过先进的物流管理系统，能够实现快速响应和准时交付。

4.延迟差异化策略 延迟差异化策略是一种有效的供应链管理方法。它的核心思想是将产品的差异化过程推迟到供应链的下游进行。这样，在上游生产过程中，我们可以采用大规模、标准化的生产方式，降低生产成本和复杂性。而在下游，根据客户的需求进行定制化的加工和组装，以满足客户的个性化需求。

举例：通过在生产过程的最后阶段进行颜色和存储容量的定制，苹果能够满足客户的个性化需求，同时保持高效的生产流程。这种策略减少了需要预先生产并储存大量不同配置产品的需求，降低了库存风险。实际上，苹果经常在其生产线上实施“最后一分钟”配置更改，以响应市场需求的变化，这显示了其供应链的灵活性和响应能力。

在产品设计过程中，跨部门的协作和沟通非常重要。设计团队需要与市场营销团队、生产团队、物流团队、采购团队等紧密合作，共同确保产品设计的成功。通过跨部门协作，可以及时发现并解决潜在的问题，确保产品设计既符合市场需求，又便于供应链管理，确保“可采购性”和“可制造性”。很多采购人都有这样的经历，供应商觉得设计要求“非常苛刻”，生产加工装配费时费力，增加成本。其实这完全可以通过优化设计，实现降本增效。

流程（Process）：优化流程要聚焦客户需求

供应链流程设计是企业运营中的关键环节，旨在确保从原材料采购到产品最终送达客户手中的整个过程顺畅与高效。在设计过程中，我们必须坚持以客户需求为导向，以提升客户满意度为终极目的。

1.深入了解客户需求 客户需求是供应链设计的出发点。我们需要通过多种途径，如市场调研、深度访谈以及销售数据分析，来精准捕捉客户的真实需求、期望和偏好。例如，有些客户可能偏好快速交付，而有些则更注重产品质量。了解这些差异有助于我们为不同类型的客户定制个性化的供应链解决方案。

2.分析企业现状 在明确客户需求后，我们需要对企业当前的供需管理状况进行全面诊断，寻找与客户需求的差距。这包括评估供应链的可靠性、灵活性、成本效益等方面。通过识别现有流程中的瓶颈和问题，我们可以为后续的供应链优化提供有力的依据。

3.明确供应链设计目标 结合客户需求和企业现状的差距，我们应设定明确、可衡量的供应链设计目标。这些目标可能包括提高交付速度、降低库存成本、增强供应链的柔韧性和响应速度等。要确保这些目标与企业的整体战略保持一致，实现企业的长期可持续发展。

4.精细设计供应链流程

（1）物流流程：我们需要根据客户需求预测来合理规划库存和运输资源，确保产品能够在承诺的时间内准确送达。同时，提供多样化的配送选项，以满足客户不同的收货需求。通过实时跟踪订单状态，客户可以随时了解货物的运输情况，从而增强他们的信任感。此外，简化退换货流程也是提升客户体验的关键一环。

（2）信息流流程：建立高效的信息沟通渠道是确保供应链顺畅运行的关键。我们需要及时向客户提供订单状态、物流更新等重要信息。同时，根据客户的偏好推送个性化的产品信息和促销活动，以提高客户的信息关注度和购买意愿。积极收集并处理客户反馈，可以帮助我们及时发现问题并进行改进，从而提升客户满意度和忠诚度。

（3）资金流流程：在资金流方面，我们应提供多种支付方式，以满足不同客户的支付习惯。优化结算流程，缩短结算周期，可以确保客户资金的及时回笼。同时，提供清晰、透明的账单信息，帮助客户更好地管理财务。建立完善的风险管理和信用评估体系，则可以有效降低坏账风险，保障客户的资金安全。

举例：针对上游企业（如原材料供应商、资源供应商及贸易商、生产资料和零部件制造商等），京东推出了保理融资等产品，帮助这些企业快速回款。针对核心家电企业，京东提供融资租赁产品，帮助企业盘活固定资产；同时，为下游企业（如各级分销商、物流商、服务商）提供采购融资等产品，满足经销商的采购垫资需求，帮助其在旺季备货，锁定核心企业的优惠政策。针对终端零售店铺，京东提供了京小贷、企业主贷等产品，为商户提供基于信用的贷款及信用分期服务，帮助商家拓展新用户群体，刺激交易额提升。

5.识别并解决冲突 在供应链流程设计中，可能会遇到与客户需求相冲突的情况。例如，客户可能期望更快的交付速度，但这可能会增加物流成本。在这种情况下，我们需要仔细分析冲突的原因和影响，并寻求最佳的解决方案来平衡各方利益。

举例：SHEIN通过“小单快返”模式，实现了跨境供应链的敏捷性。具体操作是首单生产量小，根据市场反馈快速调整生产计划。同时，SHEIN利用数字化系统对供应链进行精细管理，实现了生产过程的实时跟踪和库存的精准控制。在跨境物流方面，SHEIN与多家国际物流公司建立合作关系，实现了物流信息的实时共享和追踪。同时，SHEIN还利用海外仓和中转仓等模式，加快了当地配送和订单执行的时效性。

合作伙伴（Partner）：选对供应商，开展长期合作

“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”任何一家公司都无法独自完成所有任务，都需要合作伙伴的支持。

前面提到“产品复杂，供应链就复杂”。在供应链管理语境中，我们可以把“产品”细化为“料号”（Part Number）或称产品种类。料号多意味着产品种类繁杂，每种产品都需单独管理库存、采购、生产、物流和信息系统，这自然增加了供应链的管理复杂性和难度。

所以，在产品设计过程中，要考虑设计对供应链的影响，要通过标准化和模块化的设计来降低产品复杂度。然而，我发现，在实际工作中，在某些情况下，供应商的优化甚至比料号的优化更为重要，这是很多企业没有意识到的。许多公司由于各种原因频繁更换供应商，或者拥有大量供应商，甚至包括许多长期没有交易的供应商，这些都极大地增加了供应链管理的复杂度。

很多公司管理供应商的方法，似乎只有一招——“不行就换”，迷信竞争，并且强调市场经济就是竞争。它们频繁地招标，不断地更换供应商，每个月根据供应商绩效调整订单比例，希望通过这种方式激发供应商之间的竞争，从而带动供应商自主地进行改善和提升自身能力。

供应商们在这种竞争环境下，很难预测自己与采购方的合作关系能够维持多久。它们今天可能还在合作，但明天就可能因为价格、质量或其他因素而被替换掉。这种不确定性使得供应商难以制定出长期的发展规划和投资策略，因为它们不知道自己的投入是否能够在未来得到回报。这种短期的合作心态也降低了供应商与采购方之间的信任度，双方难以建立起稳固的合作关系。

当新的供应商进入这个体系时，它们需要花费大量的时间和精力来熟悉采购方的需求、流程和文化，而采购方也需要花费精力来指导和培训新供应商。这种频繁更换供应商的做法不仅增加了采购成本和时间成本，还降低了整个供应链的效率和灵活性。

为了实现长期稳定的合作关系和协同发展，采购方和供应商之间需要建立起相互信任、共同发展的合作机制。例如：可以签订长期合同或战略合作协议，明确双方的权利和义务；设立专门的沟通渠道和机制，确保双方之间的信息交流畅通无阻；还可以定期评估合作效果，及时调整合作策略和方向。

举例：制造企业A长期致力于通过标准化和减少料号数量来提升生产效率。然而，在追求料号优化的过程中，企业A却忽视了供应商管理的重要性。虽然料号得到了有效精简，但供应商众多且质量水平不一，这直接导致了采购效率低下、质量波动等一系列问题。

为了追求短期的价格优势，企业A经常更换供应商。这种做法不仅增加了与新供应商的磨合成本，还隐藏着潜在的质量风险。每次供应商的更替都需要进行新的质量验证和技术交流，这无疑增加了企业的运营和时间成本。

后来，企业A对现有供应商进行了全面的评估和筛选，选择综合实力强、质量稳定的供应商作为长期合作伙伴，与它们签订长期合同，并明确双方的权利和义务。通过共同制订改进计划和供应商帮扶措施，促进供应商的持续改进和提升。