传统绩效评估该扔进垃圾桶了

长期以来，不仅人力资源部门对绩效考核有诸多抱怨，员工对此同样怨声载道。然而，大多数组织仍在实行老一套的考核方式——“你的绩效本可以打4分，但我只能给你打3分”。虽然人们都期望传统的绩效管理流程能够提供良好数据并激励员工提高业绩，但是无论怎么努力，这些期望都还没有实现。因此，我们需要停止对员工、管理者和人力资源工作者开展那些传统的“惩罚式”考核，转而采用一种新的考核方法来衡量并加速提升绩效。

一般来说，企业进行绩效考核往往出于两个目的：一是帮助员工更好地工作，二是收集数据，为接下来的人才决策提供依据，比如绩效薪酬、晋升机会和继任计划。在年度考核过程中，上级通常会指示经理向团队成员提供反馈，让他们了解自己当前的工作与预定目标的差距。人力资源部门经常要求管理者根据理想的胜任力模型对每个员工进行评分。传统考核过程的这两大块合在一起，应该能够产生关于员工绩效的有用数据，从而为绩效反馈提供依据，但事实上这样的做法很少能实现上述两个目标。

传统绩效管理方式为何失灵

年度目标、反馈和评估——这些传统绩效考核方法都是无效的。

年度目标大多数公司要求为每位员工设定年度目标。这些目标通常由员工和管理者共同制定。在某些情况下，逐级分解的目标会在个人层面复制组织的整体目标。理论上，管理者可以对照这些目标，监控并评估团队成员的进展，以确保每个人都在努力完成正确的事情。但实际上，目标——尤其是逐级分解的目标——只是结果的替代品，既不经常发生也不具代表性。

除非存在像销售岗位上那种客观的、可衡量的目标，否则很少有人每天的工作内容可以完全体现在一份传统的目标清单中。许多员工的工作节奏很快，每天都在日常任务、长期优先事项和突发事件之间穿梭——这三者都服务于更大的组织目标（或“维持运营”）。但如果只是关注目标完成情况，会让人忽视大多数员工到底把时间花在了哪里。

即便没有明确阐述的目标，几乎所有员工也知道自己应该做什么。这就使得强制性的目标记录在一个很少使用的系统中变成了“填空练习”，没有任何价值。这些目标可能对组织中某些部门的某些员工很有帮助，但把它们作为整个组织所有员工的绩效衡量手段，其有效性还有待证明。

不经常的反馈和评估因为传统的绩效管理流程对于员工、管理者和人力资源部门来说都很耗时，所以公司通常只要求每年进行一次绩效考核。但人类的记忆是不可靠的——所谓“年度”评估往往只能代表员工最近几周的绩效，而不是过去一年的整体绩效。人类也很不擅长客观地评估那些属于定性的“难以量化的”东西，比如胜任力和价值观。事实上，研究表明，在评估这些素质时，评估结果更多地取决于打分者，而不是被评估者。

告诉员工他们不擅长什么，通常会导致员工产生防御心理、缺乏自信、增加恐惧。而提供反馈的人也不会感觉很好，无论在反馈时措辞多么刻意委婉。尽管“你需要在某方面做得更好”的谈话有时是必要的，但数据明确告诉我们，经常以优点为重点的谈话是加速提升绩效最有效、最快捷的方式。每年仅一次的谈话频率太低，无法推动改变。

年度评估通常会耗费大量时间和情感，让员工感到失望和沮丧，但实际上成年人并不需要什么评级或成绩来知道自己处于什么位置。然而，他们确实需要得到保证自己的工作是安稳的，这可以通过经常与他们的上司交流来实现。令人生畏的评估手段虽然是不必要的，但如果通过谈话能带给员工心理安全感，那就可以加速生产力和绩效的提升。当管理者以相当频繁的节奏（至少每周一次）关注员工，并更注重团队成员的优势和成就，而不是关注他们做错了什么，那么员工们就会做出更多更好的工作。

从绩效管理到绩效衡量

背离传统，绝非易事。一些高管和从业人员不愿意放弃在技术和培训上的大量投资，以及在设计和执行传统绩效管理流程上花费的沉没成本。有些人对捍卫传统流程投入了情感（可能已经在自己的职业生涯中花费了大量时间，试图让这样的流程产生一些积极的效果）。但是，如果这种传统方法不能服务于我们的员工、我们的管理者或我们的组织，那我们为什么还要这样做呢？

构建一个更好系统的第一步就是取消那些导致很多冲突的常见做法，比如强制性目标、复杂的评估、每年仅一次的绩效谈话。我们还需要停止收集和使用不可靠的、过时的数据来为后续人才决策提供信息。立即摒弃这些无效的做法，可以减少当前流程的摩擦。

别再相信什么“只要能衡量，就能被改进”的神话。的确，能被衡量的内容会引起我们的关注，并让我们意识到自己的进步。人力资源部门和组织的其他部门仍然需要定量数据，这一点毋庸置疑，但是设计欠佳的评估用处不大。在衡量知识型员工的绩效时，最大的挑战之一就是在不断变化的动态环境中如何计算那些难以量化的东西。然而，通过以终为始，我们可以从这些难以量化的东西中抓住有意义的部分——你究竟是想通过评估发现什么？想评估员工有没有按照预期的效率完成高质量的工作？或是想确定是否存在一些关键信号，如离职风险或即刻就绪？还是想评估员工的“团队精神”——比如协作力、沟通力、适应力等社交技能？

对这些为数不多的关键绩效指标频繁收集定量数据，可以使人力资源部门汇总数据点并创建一个值，以便为浮动薪酬等决策提供信息。通过聚焦需要了解的几个核心点并更有针对性地收集数据（例如，仅从最了解员工的人那里获取个人层面的反馈），我们就可以简化整个流程。因此，如果要使用数据作为有效的人才指导系统，就必须先确定哪些数据点和哪些问题可以获得最有用的信息。经过简化的、更频繁的数据收集能够为当前人才状况提供最新解读。

绩效数据还可以帮助企业确定自己的优势领域和优秀员工，从而可以更好地在个人层面支持和优化人才。非汇总绩效数据可以指导后续人才决策，例如向某些员工提供额外支持，发现愿意承担更多责任的优秀员工，甚至找出员工技能与其工作之间的不匹配之处。

例如，有家公司通过其绩效数据发现，某位员工总能完成高质量的工作并拥有一套独特的技能组合（这使得她具备潜在的离职风险）。然而，她在团队精神方面的得分似乎总是偏低。有人可能会认为这是一个问题，但考虑到她的工作角色，这名员工实际上并不需要“合群”才能给公司带来非凡的价值。因此，该公司只需尽量减少她所参与的团队活动，例如头脑风暴和小组工作。

要放弃几十年的传统以及在老式绩效考核上的大量投资，这的确难以想象，但是今天的职场已发生巨大变化。我们评估员工绩效的方式必须跟上快速变化的时代。这就需要确定员工绩效评估中至关重要的几个方面——例如生产效率、工作质量和团队精神——并衡量其中最重要的方面。经过这种简化，就可以更频繁地衡量绩效，从而提供更具有代表性和最新的员工绩效数据。现在是改变传统绩效衡量方式的时候了。人力资源工作者和企业领导者都应该采取一种更新更好的方式为员工服务，员工也值得享有这样的服务。

翻译：张子源