不合适的KPI如何葬送数字化转型

领导者在数字化转型过程中所采取的最危险的步骤，就是将数字化转型宣布为目标。将手段与目的混为一谈是数字化转型绩效惨不忍睹的罪魁祸首，其他所有错误都无法与之相提并论。

导致大量公司数字化项目收效甚微的原因有很多。然而，在我们看来，最突出的原因是太多有志于数字化转型的公司弄错了衡量对象。它们总是选择那些既不合理又有误导性的关键绩效指标（key performance indicator， KPI），例如每份购买的许可证所对应的用户数量，或者使用新软件的流程数量。

这些数字化KPI都没有切中要害。数字化转型先锋会认识到，数字化战略并不是目的，而是一种显著改进业务成果的手段。它们在设计数字化计划时以战略目标为核心。而且至关重要的是，它们确定的KPI组合是用于衡量转型带来的商业价值，而不是公司的技术基础设施。

在平台经济中，数字能力的大幅提升对于真正实现能够体现公司战略目标的成果至关重要。公司能否应对复杂的供应链挑战、开展创新、建立混合分布式劳动队伍并不断改善虚拟和现实客户体验，都越来越取决于它们数字化支撑的能力。

然而遗憾的是，我们发现企业并没有将KPI作为一种引领数字化变革的分析性资产。它们低估了KPI在这方面的价值，因而也未能对其充分利用。大多数传统企业都将KPI视为报告和会计机制，而不是战略决策的驱动因素。它们应用KPI主要是为了维持得分，并不想借此改变比赛局面。由于公司墨守这种传统的KPI观点，数字化转型战略处处受阻，难以取得成功。因此，这些KPI实际上等于是帮了倒忙。

我们主张，KPI应该引领而不是跟踪数字化项目。最高管理层必须定义并传达执行其战略计划所需的关键绩效，以及促成这一绩效实现的数字化能力。这种区别是显而易见的：大幅度升级技术基础设施（即所谓的直接迁移法）通常并不具有明显的变革意义，不过是将原有的操作模式搬到云端运行而已。真正的变革机会在于使战略性企业指标无论是从个体还是整体来看，都更加透明，更具价值。领导层应该将大幅提高ROKPI（KPI回报率）作为自己的目标。

更优秀、更智能的KPI会促成更优秀、更智能的数字化转型。战略性KPI要求公司对数据治理进行更严格的监督。持续改进预测性/规定性分析能确保决策更加合理有效。有效的转型可以将平衡计分卡转变为具备学习能力的数字化动态KPI组合。

我们合作过的一家金融服务公司将敏捷性（它将其定义为对客户请求快速做出反应的能力）确定为一项KPI。事实证明，强调后台流程一致性与合规性的传统指标同客户关怀能力或响应能力的提升无关。为了衡量敏捷性，公司必须首先确定在运营层面定义敏捷性的基本标准和数据，例如会话时间、自动填充（监管和内部流程表格是否可以自动填写）、客户费力度和贷款审批周期。这种做法还意味着公司要确定哪些用例最重要，并探索敏捷性可以在哪些领域显著改善客户和公司的结果。同时，这也意味着公司要意识到敏捷性带来的风险。最明显的是，如果为一部分客户精简流程，信用评估和监管合规会不会因此而打了折扣。

在按照这些维度衡量敏捷性时，公司不得不对客户关系、参与度和用例进行彻底反思。例如，为什么忠诚的老客户也必须像新客户和潜在客户一样，填写同一套表格，经历同样的审批流程？公司难道不应该降低客户费力度，并向重要客户发送特别通知和提醒，以表彰和奖励他们的忠诚吗？而采取这样的客服方式，实际上意味着将速度和响应能力纳入“一刀切”的流程。

事实证明，这些都是非常宝贵的经验。新指标动摇了关于传统流程和能力的旧思维。最终结果是，其中一个指标不仅能够监测数字敏捷性，还为提升敏捷性的可能投资提供了依据。

通过定义、设计并实现转型KPI，领导者可以快速发现数字化转型最有可能在哪些领域显著提高效率，实现卓越成果。客户终身价值（customer lifetime value， CLV）可以作为一个具有深刻转型意义的KPI。也就是说，巧妙构建的CLV可以囊括截然不同的数据流，例如客户流失预测、忠诚度、购买倾向、社交网络影响力和礼品赠送。星巴克（Starbucks）的移动应用程序广受欢迎，疫情期间其使用量更是大幅增加。如今，该应用程序已经在改变这家全球咖啡连锁店在全球范围内管理客户关系和工作流程的方式。公司利用它的发展演变来实现其客户体验和客户终身价值的KPI。

因此，KPI应该决定着数字化转型的重点。如果特定数据和数据流不能直接改进某个转型KPI或为其提供信息，那么它们从一开始就不应该出现在转型路线图上。

我们根据与开展数字化转型的公司合作的经验，为KPI驱动的数字化转型开发了一个领导框架，它由以下四部分组成：

1. 建立一套战略性KPI组合

2. 致力于将数据作为数字化资产

3. 通过编排数据流使KPI可共享、透明化和动态化

4. 致力于持续改进KPI

1.建立一套战略性KPI组合

转型KPI是为引领和推动数字化转型而选定的指标。一般来说，它们能反映出客户价值的增加和收入的增长，在实际运营中使数字化能力与期望的业务成果相匹配。它们要求数字化开发人员和业务流程负责人之间开展合作，并为合作提供指导。它们代表着领导层想追求的企业发展方向。

设计有效的战略性KPI组合需要一些指导原则，包括平衡对预测性（领先）和回溯性（滞后）结果的关注，在KPI和组织战略目标之间建立可观测的直接联系，精心构建KPI以揭示根本原因。请通过思考以下问题来完成这个过程。

转型的总体战略愿景是什么？用一两句话概括出一份宣言，开宗明义地表述使命。例如：“通过高度关注客户需求并简化运营，将收入增加4倍，利润率提高2倍。”

同这份宣言相关联的具体目标有哪些？大多数情况下，使命宣言是明确却又“模糊”的。数量的清晰性是关键：销售渠道高度多元化、客户体验大幅改善和跨职能协作显著加强是上述愿景宣言的潜在目标。

每项具体目标对应哪些关键投入要素和行动？我们发现，即使是具体有形的目标也可能过于笼统，无法借此设计出有效的KPI。因此，只要有可能，都应将具体目标拆解为能够促成该目标实现的两三个高级别投入要素。例如，为了实现“加强跨职能协作”这一目标，可以采取的高级别行动包括“激励各职能部门交叉销售，共同进入市场”，以及“帮助各职能部门有效共享数据，减少不必要的重复”。

能够可靠地衡量每项关键行动的指标可能包括哪些？在这一步，企业利益相关者集思广益，讨论每项关键行动对应的KPI（包括领先指标和滞后指标）可能有哪些。

享有优先地位的指标组合是什么？需要运用领导艺术和管理科学，才能从一系列包罗万象的KPI当中精挑细选，将其简化为一套优先组合（通常由5～9项KPI组成）。有助于缩小范围的客观标准包括衡量可行性，尽量减少意外后果的能力，以及促进一致性的能力。

例如，同我们合作过的一家全球硬件公司希望从产品中心型企业转型为端到端解决方案供应商。这一战略转型的目标是提高CLV，同时大刀阔斧地简化运营。为此，我们合作创建了一套战略性KPI组合。这些KPI对技术、运营和文化都产生了影响，具体包括以下几项。

● 客户及合作伙伴净推荐值（Net Promoter Score， NPS）。选择这一指标是因为它是一种简单易行的方法，可以从纵向（各个时期）与横向（同竞争对手比较）两个维度，评估客户关系及合作伙伴关系的质量。

● 业务线的数量。这个KPI被选定为一项领先指标，通过加强合并、整合与跨境合作来简化运营，这对于该行业的私募股权投资者来说至关重要。数字化转型将通过显著降低不同IT系统的激增和多样化程度，以及简化国家和区域工作流程并使其实现国际化来体现这一变化。

● 总账（general ledgers， GL）数量。大幅减少总账数量标志着冗余或非必要运营活动的成功合理化。总账减少被视为财务报告简化的一个指标。CFO（首席财务官）认为，这项KPI是评估合理化/合并议程的卓越滞后指标。

相比之下，我们在前文提到的那家实施数字化转型的金融服务供应商在定义其渴求的能力——敏捷性时，依据的是四个战术性维度：业务绩效、风险管理、卓越运营、员工体验。这些KPI旨在反映人员和流程以价值为导向的速度和响应能力。以下是其中几项指标。

● 交易活动与分析活动的比率。这是一个滞后指标，衡量的是组织优先事项的转变，即减少向客户提供低价值交易，转而为他们提供更多高价值的分析性洞见。

● 利用云平台的数据存储和分布流程占比。这一领先指标强调的是通过减少需要管理的内部平台来优化并加快数据访问，同时改进控制。选择它是为了确保IT团队不会通过为沉没成本遗留系统投入更多时间和精力来“作弊”。

● 提供灵活工作日程表的岗位占比。之所以选择此项KPI，是因为分析数据表明，它是衡量员工体验质量（即敬业度和满意度）的卓越指标。同时，它也是衡量员工流失率的领先指标。

需要明确的是，这家实施数字化变革的公司究竟需要多少项战略KPI并没有标准答案，尽管我们发现5～9项是最具吸引力的。管理层总是就KPI组合的规模和范围争论不休，但这些辩论澄清了高管和企业的优先事项，将焦点对准业务成果而非数字化投入，并表明了领导层关心的战略和运营问题。

这些问题主要与客户、成本还是生产相关？通过这一过程，我们发现高管们对一系列KPI之间的互补和竞争关系有了新的看法。例如，多家与我们合作过的公司发现，若想改进NPS和客户费力度指标，就需要减少计划内特性和新功能的数量。新颖性、简洁性和感知价值可能会彼此冲突，因此领导层会使用KPI来定义和确定它们之间的取舍关系。

虽然战略性KPI组合未必能打破各自为政的局面，但它们会激发企业内部就相互依存性问题展开前所未有的对话，并加强各职能部门之间对NPS、整体设备有效性和首次联系解决率等通用衡量指标的认识。

通过讨论KPI，领导者还能更加敏锐地思考领先和滞后指标的组合。这种二分法对数字化转型投资具有重大意义。例如，以CLV为导向的组织需要思考为哪种战略投资更有意义：是通过数字化诊断、培训和工具来培养客户的能力，还是推动他们更加频繁地使用现有产品和服务？领导层能从哪种方式中获得更多的价值：是更准确地预测未来，还是更好地在当下变现？

2.致力于将数据作为数字化资产

对数据作用的误解和管理不善是成功实现可持续数字化转型的最大障碍。对单独或共同构成KPI组合的关键数据点下定义，是这个步骤中的第一项也是最艰难的一项任务。例如，谁是客户或者客户是什么？可接受的数据质量由哪些要素构成？什么是标准输出？确定清晰客观、适用于整个企业的数据标准和定义至关重要。

同我们合作过的传统组织往往怀有实施数字化转型的雄心壮志，但对其数据的掌控不够到位。数据治理工作往往敷衍了事、各自为政，或者仅仅是由IT部门勉为其难承担责任。我们发现，这些组织都没有制定正式的元数据管理政策或方案。为数不多的数据管理员只能在有限的指导和支持下尽力而为。没有一个高级经理或工作组专门负责证明“数据作为资产的回报率”。

然而，数字化转型的真正工作永远始于数据。大多数公司很快发现，KPI组合所需的基本数据不是根本不存在就是无法访问。起初，这些公司可能会手忙脚乱抢着收集“足够好”的数据，但最终，它们都必须确定并审核结构化和非结构化的数据库，并精准落实数据收集和数据质量的责任制。

同我们合作过的一家全球科技企业规划了一套缜密的战略性KPI组合，以指导其转型为客户中心型组织，但其中有两个指标暴露了它在数据方面的困难。第一，公司试图缩短客户报价的总审批时间。鉴于公司的客户管理结构、涵盖广泛的产品系列和复杂的销售激励机制，可能需要数周时间才能对客户或潜在客户的咨询给出详细回复。第二，公司希望能更加有效地利用销售队伍，将增加与客户及潜在客户的会面列为转型的优先事项。