怎么开会才能避免会后麻烦

对于领导者来说，试图压制“会议后的小会”（简称“会后小会”），就像教练试图阻止球迷在一场重要比赛后七嘴八舌发表意见、冷嘲热讽或欢呼雀跃一样不可能。一个铁的事实是：无论输赢，会后的猜测、意见和质疑注定少不了。正如Boldt集团CEO戴夫·基维特（Dave Kievet）所说：“‘会后小会’是不可避免的。唯一的问题是，你要不要参与这场对话？”不过，领导者可以最大限度地减少“会后小会”可能造成的麻烦和混乱，对正在进行中的关于计划、绩效和工作氛围的对话施加正面影响。

我们都经历过所谓“会后小会”，就是正式会议后，几位与会者通常会自发地就方才会上的情形进行坦诚而有意义的非正式交谈。这种计划外的小会发言往往是随心所欲的，因为参与者觉得其中利害关系小于在正式会议上发表意见。人们认为这种场合声誉损失最小，被问责的可能也不大。因此，当他们试图对正式会议中的不确定问题和未予明确表达的情绪进行定性或归类时，就会对一些模糊形成的意见或争论抱有更高的容忍度。比如，领导在会上开了个有点刺耳的玩笑，与会者可能会思考此举的动机何在，是想侮辱他人呢，还只是为打破僵局而做了一个拙劣的尝试。会后跟其他与会者讨论一下，或许有助于大家理解领导那句话里未尝言明的、也许是无意的动机。

领导者必须明白，“会后小会”往往会经历澄清、抱怨或抗拒时刻。这些结果继而又会形成不同的工作氛围——从支持性的到有毒的，林林总总。请看下面三个例子。

● 在非正式的“会后小会”上分享一项新举措的背景故事，可能会让其他人感到放心，进而赞同这项新举措。反之，攻击某个人的人格、质疑别人的动机或散布谣言，虽有可能帮助一些人了解事情真相，却会败坏职场文化。

● 在军营里，说几句脏话发发牢骚，往往有助于增进团队成员的情谊。然而，发牢骚的习惯发展到极致，就会使持续抱怨和不满的情绪合法化，令团队离心离德，从而破坏工作环境。

● 在某些情况下，对清晰度的追求和对抱怨的容忍，会演化成源源不断的阻力。当领导者提出一项组织政策、指令或决定时，所遇阻力可能表现为不同的形式——从表达关切、提出问题到正面反对和有意破坏，形形色色。魔鬼代言人可能利用“会后小会”来散布谣言、挑拨离间、破坏领导威信，制造一波又一波抵制的狂澜。但是，领导者也可以巧妙利用魔鬼代言人的攻击，因势利导对政策进行微调，令其臻于完善，以利于当前决策的实施。

笔者根据数十年对公司最高管理层的观察，以及高管访谈和研究结果，发现了领导者将团队动态和组织文化推向“有毒”境地的几种最常见的方式。本文所探讨的五种策略，可以帮助领导者积极主动地转变这些“有毒”的会后动态。

领导者如何给会后造成麻烦

领导者可能会在不知不觉中助长“有毒”的会后暗流。想想下面列出的这些会议行为是否似曾相识。

盲目乱讲 领导者在会上不讲策略地通报大量信息，乃是基于这样一种错误观念，即信息分享越多越好。问题在于，人们可以通过多种方式将这些信息点连接起来，从而在会外引发形形色色的讨论。相反，高效的领导者在分享信息的同时，主动将信息点连接起来，帮助人们理解这些信息。

一家建筑公司开展了一项针对高管、部门主管和团队领导例会的深入研究，正是这项研究结果促使他们做出了重大改变。事实上，参与者对一个问题的回答颇具启发性：“用哪三个词可以最妥帖地形容本公司的会议？”绝大多数人首先选择了“信息量大”，其次是“重复”，再次为“繁冗”。这引发了一场讨论：难道大多数会议的主要作用仅仅是提供信息吗？高管团队决定改弦易辙，今后公司的会议应当用来澄清问题，促进意义构建，鼓励相互尊重的辩论。如若不然，领导者就会在无意中将这些讨论引流到“会后小会”中。

无视期望差异 领导者常把经历、技术和期望背景各异的各方召集到一起开会，希望能集思广益，将各种观点纳入决策。然而，领导者必须牢记，这些背景差异意味着与会者对一项建议各有各的担忧。在一次大学会议上，领导者简短地宣布了一项关于限制临时聘用的新政策，称之为“节约成本的措施”。资深教职员工对此并未多想。但紧接着在“会后小会”上，一些年轻教师向资深教师发问：“这到底是怎么回事？我是不是也要担心自己的饭碗了？”这些年轻教师试图通过探问历史背景来理解校方的这一举措，因其触发了他们自身的工作安全焦虑。

常规化的假询问 领导者在征求问题的同时，又对提问加以限制，如此很容易高估团队对决策的理解、协调和认同程度。请看下面的几个例子。

● 某经理在一次为时30分钟的会上推出一项部门重组计划。他花了25分钟概述该计划及其理由，最后说：“我只有5分钟时间回答你们的任何问题。”

● 一位部门领导与团队分享了一项关于居家办公的新政策。在结束讨论时，他说：“我想大家都会同意，我与人力资源部门共同制定的这个新方法对于我们团队来说是最合理的，对吗？”

● 一位高管向负责营销新产品的员工介绍一条新的产品线。他在介绍结束时说：“大家有任何问题或建议，请给我发电子邮件，我会尽快回复。”

以上这些都属于假询问——分别通过限制输入时限、提出引导性问题和限制沟通渠道来限制提问。

五个妙招妥善处理“会后小会”

领导者在正式会议之前、会上和之后的所作所为，将在很大程度上影响“会后小会”的动态。以下五种策略可以帮助领导者踩下刹车，阻断许多“会后小会”的毒性，而不是促其发酵。

1. 改进会议编排 正如舞蹈编导要仔细考虑台上舞者人数、动作顺序和布景，把所有这些因素融合在舞蹈当中，会议编排也是如此。领导者可以在讨论前、讨论中和讨论后塑造对话空间，从而影响大家对关键决策的接受程度、关键人员的表现以及团队精神。

笔者的研究表明，要改进会议编排，领导者须重点关注以下六个方面：为何（为什么召开这个会议？），何人（参会者应当有谁？），什么（我们应讨论什么？），何时（讨论应在何时进行？），何处（会议应在何处召开？），如何（会议应如何进行？）。处理好这六个关键动态因素，就能大大降低会后发生争吵的可能性。其中三个因素经常令领导者特别纠结，即何人、为何和如何。

何人？这个问题的答案取决于会议召开的原因，但领导者往往出于政治考量做出这种关键选择。例如，在一家公司里，频繁参会意味着重要的高管地位，无论参加的是什么会议，于是便形成了一种现象：每次开会都有好多人受邀参加，只因会议的召集者希望大家感觉自己很重要，没有被冷落。一个更好的做法是压缩邀请名单，只请那些能带来最大价值的人参会。这里要分享一个有用的经验法则：会议规模越大，会后分歧就越大。

此外，要谨防组织惯性影响会议安排的节奏。定期检查领导层会议的目的、效果和节奏。这不仅有助于消除会后闲聊，还能让许多疲于开会的高管如释重负。

会议如何进行——虚拟会议和面对面会议孰优孰劣？直到今天，这始终是研究人员争论的焦点。如果说新冠疫情教会了我们什么，那就是怎样在虚拟会议上表现得更得心应手。但这并不意味着所有会议都应该借助网络媒体工具，因为网络媒体很容易分散人的注意力，包括通过私信在底下进行尖刻的评论。面对面会议鼓励会议室内的推测、协作和创新，而不是会后的场外活动。事实上，一项近期研究表明，一流协作创新的最佳发生场所是面对面会场，而非网络会议室。

2. 为变革制定沟通程序 组织领导者时常有必要宣布这样或那样的变革，从推出新产品线到裁员或重组决策，不一而足。任何重大变革，无论受欢迎与否，都会自然而然地引发会后讨论。对于领导者来说，这些讨论可能是危险的火种。研究人员发现，在所有决策中，只有50%得到了执行并得以维持下去。领导者该怎样提高这个比率？笔者的研究揭示，领导者在传达重大决策时需要注意以下七个关键因素：

1）决策内容是什么？

2）决策是如何做出的？

3）为什么做出这一决策？

4）除了宣布的决策之外，还有哪些被否决的备选方案？

5）该决策如何契合组织使命和愿景？

6）该决策对组织有何影响？

7）该决策对员工有何影响？

领导者若能处理好以上全部七个因素，那么员工接受决策或变革的可能性就会翻倍。

这不是一个刻板的标准，它可以调整适用于所有类型的变革。例如，假设决策的理由已得到了广泛理解，那么领导者便可将重点放在“决策如何契合组织使命和愿景”这一点上，从而节省大家的时间。

领导者最常忽视的一个问题是：“决策是如何做出的？”无论在哪一类变革中，对这个问题的例行讨论都有助于教育员工了解决策过程，并潜移默化地让他们知道自己可以怎样影响未来的决策。

领导者若能在日常工作中处理好这七大因素，久而久之便可以引导、塑造员工的期望，预防有害的闲言碎语，提高员工接受变革的可能性。

3.弥合不同背景和经历之间的差距 如果领导者不在会上弥合与会成员之间的差距，他们就会想办法在会外弥合这些差距。这将造成分歧和混乱，而且领导者无法及时解决。那些未被鼓励参会讨论的人在会后的牢骚抱怨也会延缓变革的实施。

高明的领导者在汇集不同观点、专业技术和经验的时候，会借助多种方式来弥合差距，其中包括：

● 在会前分享白皮书或背景资料（“读读这些情况介绍，对我们的讨论很有助益。”）

● 承认视角差异（“在座诸位各有不同的经历。我想强调的是，希望大家都能考虑到这些差异，提升我们讨论的质量。”）

● 鼓励与会者提出不同观点（“有没有人能就这个问题贡献些不一样的观点？”）

● 征求大家意见，了解哪些问题可能需要进一步澄清（“在我们讨论过的问题中，有没有需要进一步解释的？”）

● 邀请魔鬼代言人参会，或者请人临时扮演这一角色（“想一想，对于这个问题或决定，魔鬼代言人会做何回应？”）

这些策略旨在揭示基于信息和经验差距会产生不同观点，这是很正常的。这样就为协作提供了动力，既能发挥每个人的独特专长，又能让大家共同探索。

4. 疏导情绪，消除顾虑 承认与会者的担忧（无论是否合理）可以培养一种尊重精神，鼓励人们在正式会议上开口表达模糊不清的、可能有欠政治正确的情绪，而不是会后咕哝。通过缓和会场情绪，领导者可以将激情冲动的情绪化反应转化为值得深入思考和理性辩论的观点。

有些情绪可能诉诸言辞不当的反对意见而表达出来。例如，一位领导者宣布了一项重大组织变革，其中涉及工作角色的转变，这在员工当中引发了内心的恐惧和难以名状的焦虑。不过，这位领导通过在会上巧妙提问，敏锐识别出潜藏的恐惧之源，那就是人们害怕走出个人舒适区去学习新技能。于是，这位领导着手安排了相关培训计划，并帮助员工树立信心扮演好新的角色。请注意，处理培训问题远比应对时不时冒头的恐惧要容易得多。

“去个人化”意味着领导者要将问题与团队成员剥离开来。它们不再是“老张的担忧”或“小王的问题”。相反，当新出现的问题成为讨论的焦点，就是大家共同面对的问题。

这种经常被忽视的领导技能在实践中并不容易学会。不带威胁性的口头询问，辅以会上的适时总结，让全体与会者都看到问题所在，这样的做法往往能定下正确的会议基调。不过，要说简单也简单。比方说，可以把问题写在白板上，或者保留一份实时共享的书面会议记录，只对问题做归纳总结，不提具体人名。这至少是一个证明，让团队成员知道他们的意见被听取了，如此可以消除情绪化问题带来的刺痛。其额外的好处是：恐惧、焦虑和困惑从个人身上被剥离，由团队“拥有”，继而由团队对此做出回应或加以解决。

5. 在正式会议上高调褒扬反馈的价值 要想从反馈中收获最大的投资回报，需努力在会上处理反馈，而不是留待“会后小会”去解决。在正式会议上，领导者可以当场就政策或程序的调整组织协商，为后续执行铺平道路，甚至可以重新设想所要做出的决策。然而，在“会后小会”的交流死胡同里，以上这些好处几乎都无法实现。

高明的领导者不仅鼓励会上的反对意见，而且对会前、会后可能出现的反对意见加以引导，改变其方向。一位高管利用她与直接下属的定期辅导会议，在团队会议前发掘可能存在的问题。她鼓励这些人在团队会议上道出自己的顾虑，但如果员工不愿意这样做，她自己就会在正式会议上分享“可能出现的阻力”。

当然，一些反对意见可能在会后浮出水面，因为人们在会后有更多时间对问题进行深入思考。领导者可以通过巧妙引导，将这些有益的“顿悟时刻”纳入决策过程或后续小组会议。

令人遗憾的是，有些员工可能对在会上分享反对意见抱有顾虑。领导者需要教育员工认识到辩论和个人发言权的价值，从而消除这种恐惧。Capital Credit Union首席执行官劳丽·巴茨（Laurie Butz）这样说道：

在我看来，领导力中最难的部分是营造一种环境，让人们感觉自己的声音很重要。如果他们对正在采取的决策、方向或行动抱有疑虑或问题，他们需要感觉自己可以开口分享这些观点，而不必担心短期或长期的“反噬”。建立和保持一种“倾听”的环境需要有意识的承诺。倾听并不意味着同意。这并不意味着每个人都有平等发言权。这也不意味着投票表决，看有多少人同意，少数服从多数。然而，这确实意味着，作为领导者，我们必须时刻提醒自己，要允许大家在会议上进行讨论、公开辩论、对话和出现分歧。如果不这样做，那么会议结束后，你作为领导者施加影响、引领会议向积极方向发展的能力将大打折扣。

简而言之，巴茨所推崇的领导方法是：鼓励大家在会上畅言问题和反对意见，而不鼓励“会后小会”上发表消极言论。

如果会后出现问题或不良情绪，她会迅速将其引导转移到更有成效、更加安全的场域。

要求员工不要参与会后讨论可能适得其反，因为与会者可能认为这一要求是专制独裁的。他们可能认为领导者试图压制有意义的建言，不愿澄清问题，打击异见，或许会造成更多麻烦和混乱。

相反，高明的领导者会运用上文讨论的各种策略阻止可能带来负面效果的行为，并在正式会议上倡导协作，帮助团队抓住机遇，做出更好的决策。

翻译：石小竹