泰嘉股份：渠道关系三级跳

2022年，泰嘉股份荣获工信部“制造业单项冠军示范企业”称号，成为双金属带锯条国家标准、硬质合金带锯条行业标准起草单位，其国内国际协同发展战略成效显著，分销网络遍及国内7大区域，拥有300多家渠道客户，海外投资设立分公司、品牌独家代理商，锯切产品7大品牌、429种齿形，远销50多个国家和地区。

本文以“冲突-策略-成效”为逻辑，将时间线和事件线贯穿全文，深入剖析泰嘉和渠道客户从“二元博弈的交易关系”到“数字提效的合作关系”再到“数字赋能的伙伴关系”的升级过程，为工业品渠道客户关系数字化转型提供借鉴。

初创：二元博弈的交易关系

泰嘉股份的创立故事充满传奇色彩。1994年，创始人方鸿孤身前往美国创业。机缘巧合下，国内老客户委托他找金属复合材料，这让他找到了新的创业方向：国内金属复合材料市场被国外企业垄断，不得不高价进口普通级材料，不如回国创业，打破国外产品垄断局面。“在国外我们是浮萍，回来才有土壤生存。”方鸿说，“回国时我就想能为家乡、为祖国做些什么。”怀揣着产业报国的理想，2003年，方鸿回到湖南创办了泰嘉股份。当时，他指着湖南长沙望城的一片荒地，对大家说：“这里就是我们的未来。”

利益冲突

正当泰嘉的金属复合材料业务做得风生水起之际，2006年，市场骤变，几个大客户开始自行生产材料，作为供应商的泰嘉“被迫”转型，开始切入双金属带锯条的生产制造。但是，问题随之而来。工业品厂家往往无法直接触及终端客户，因此需借助渠道客户来扩大市场销售网络。泰嘉副总经理彭飞舟回忆说：“我们刚开始之所以只做材料，就是因为销售网络不完善，被迫转型后，营销能力不够也就成了我们的软肋。”

为了尽快建立分销网络，泰嘉决定走收购这条路。2007年8月，泰嘉出资收购中联重科湖机分公司。湖机分公司前身是湖南机床厂，创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，承担了国家重大工程的装备制造和锯切领域技术的研发项目，并取得了多项具有自主知识产权的专利和科研成果，产品出口十几个国家和地区。2002年，湖南机床厂并入中联重科。

泰嘉收购湖机分公司，一方面可以完善自己的产品线，另一方面也可以借助湖机的名声和销售网络扩大市场。但是，谁也没有想到，即便泰嘉提供岗位和薪酬，湖机的员工和渠道客户坚持要求保留原来的独立运营模式，不接受岗位调整。他们为什么不愿意合作？彭飞舟一针见血地指出：“因为有利可图！他们在当地有利益，有人事权，这是总部给不了的。”湖机掌握着当地渠道客户，客户是企业利益的来源，这正是双方互不退让的根源所在。泰嘉要想成功收购湖机，就必须先化解利益冲突。

关系重构

湖机作为行业早期玩家，其分销网络完善且广阔，这本应让此次收购获得显著的协同增效。然而，双方在销售结构布局上存在不同。湖机的分销网络由湖机自身运营，而泰嘉尚未形成完整的分销网络，这让收购后的管理难度大增。而且，不少湖机员工既是业务员又是渠道客户，这种双重身份让他们各自为王，连泰嘉的回款都受制于人。

当时，与泰嘉总部直接签订合作协议的渠道客户占到43%左右，一半以上的销售网络都不在泰嘉手里。彭飞舟说：“当时，我们的分销网络和湖机相比就是以小博大，我们的业务非常薄弱。”如果双方一拍两散，就要面临客户流失的风险，给竞争对手创造机会。如果任其发展，湖机在当地的客户关系网络将进一步加强，“拥兵自重”的湖机就扼住了泰嘉发展的咽喉。可是，要如何打破湖机的利益集团，实现利益的重新分配呢？

面对进退两难的境地，彭飞舟拍案而起：“长痛不如短痛，这种关系一定要改。要么关闭湖机，回总部做业务员，要么辞职，做我们的渠道客户，就这两条路。一句话，身份要透明。”至此，泰嘉下定决心要重构与渠道客户的关系。

松散关系

身份透明政策一出，90%的湖机员工选择离开，大规模辞职潮让公司内外充满了质疑声。彭飞舟却镇定自若：“我敢做这个决定，是因为湖机、渠道客户有需要我们的地方——品牌背书。终端客户愿意和渠道客户合作，不仅是出于客情关系，更重要的是产品所代表的品牌信誉。”正如彭飞舟预料的，需求驱动供给，终端客户愿意用、需要用、也认可公司产品，所以不少渠道客户仍然选择与泰嘉合作。重构后，业务员与渠道客户之间的划分更加清晰，泰嘉掌握人事权，重新整合销售业务。

与此同时，泰嘉要做的就是维护好品牌形象，每年投入上千万资金用于搭建自主研发、科技创新平台，在扩大产能的同时，实现产品的进一步多样化。随着泰嘉持续发力，部分高端产品的切削工艺甚至远超国外，进口品牌在国内市场占有率从70%已下降到不足一半。

优质的产品加上完善的分销网络，收购湖机不到5年，泰嘉的销售额就突破2亿元。厂家生产，商家销售，两者分工明确，责任清晰。不过，这一阶段泰嘉与渠道客户之间仅靠产销线牵着，既合作又独立，是一种类似“二元博弈”的厂商交易关系。

点评：在初创阶段，泰嘉股份抓住冲突源头，采取身份透明策略，实现从双重身份关系向松散交易关系的重构。具体而言，收购后的湖机分公司及其渠道客户不仅产生负面情绪，而且认为收购是为了夺取客户资源，双方在利益分配上存在明显的功能性和破坏性冲突。为此，泰嘉对渠道进行区隔治理，重新划分业务员与渠道客户角色，同时加大科研力度，建立创新平台，给渠道客户提供产品和品牌背书。

转型：数字提效的合作关系

随着国内锯切市场规模扩大，以及国家加大政策支持，行业竞争更加激烈。不少企业都希望能够抓住数字化风口，实现转型升级。例如，恒而达公司推出智能数控装备，株钻公司提升研发实力比肩国际水平，等等。泰嘉的数字化策略则另辟蹊径，他们不从技术和设备发力，而是瞄准渠道客户关系的转型。

立场冲突

随着市场进一步扩张，2017年，泰嘉提出未来3～5年双金属带锯条国内市场占有率达到50%、出口额占公司总销售额50%的“双五十战略”，公司上下满怀乘风破浪的雄心壮志。但是，泰嘉总经理李辉发现了一个问题，“泰嘉市场占有率不低，在业内有影响力和话语权，可为什么没有搭建终端客户信息池？”一线调查报告给出了答案：大部分渠道客户重新贴标发货，终端客户根本接触不到泰嘉品牌，泰嘉都要变成“贴牌”了。而且，运营范围内的市场秩序难以管控，各区域之间存在窜货、抢夺客户资源等情况。究竟哪里出了问题？

李辉说：“如果换个角度看，事情可能会简单得多。站在渠道客户角度看，分享终端客户信息，就容易受厂家控制，所以肯定不愿合作。”之前二元博弈的交易关系虽然化解了利益冲突，但厂家和渠道客户仍只从各自的立场出发，由此产生了贴牌、数据断层等问题。归根结底，利益冲突背后隐含的是双方立场不同，看问题的角度自然也就不同。对于泰嘉来说，关键就是化解立场冲突，让渠道客户愿意分享信息，然后利用数字化直接触达终端客户。

关系转型

“干脆做专卖，只给独家经营的渠道客户供货。”“工业品行业都是这样，只要能卖出去就行。”“要积累客户数据池，就离不开数字化。”……各种建议纷至沓来。厂家和渠道客户各自的立场就没法改变吗？工业品企业与渠道客户之间就只能局限在简单的产销关系上吗？

在李辉看来，答案是否定的：“如果我是渠道客户，要我做品牌、分享终端客户信息，就需要厂家提供好的政策和价格，进行市场、客源的合作。”也就是说，想从根本上解决立场冲突，就要彻底改变之前博弈的交易关系。泰嘉首先取消了每年4月举行的促销会，因为“锯条是工业耗材，促销会对销量影响不大，而办促销会需要时间、人力，反而增加成本。现在要做的是提效”，李辉说。如何提效？泰嘉用实际行动给出了答案。

以“系统+层级”提高管理效率。泰嘉利用ERP（企业资源规划）系统优化内部业务流程，进行采购、库存业务管理；利用CRM（客户关系管理）系统收集分析客户数据；开发MIS（管理信息系统），用于内部各类数据查询。同时，泰嘉将数字系统与管理层级挂钩，每个岗位有各自的系统权限，避免信息泄漏。

以“培训中心+锯切学院”提高响应效率。要改变当前低效率高成本的服务模式，就要抓住一线业务员和渠道客户这两个排头兵，来一场“练兵提升”，内外部培训一起做。泰嘉在内部建立线上培训中心，提高业务员解决渠道客户问题的能力；在外部打造在线锯切学院，开设培训课程，渠道客户可以直接向厂家反馈信息，并在学院内学习售后服务技能。

以“自媒体+官网”提高获客效率。在数字时代，要抓住客户注意力，必须有自己的媒体矩阵。泰嘉通过自媒体创作传播有趣有料的内容，官方公众号主要用于品牌宣传，“锯切技术”公众号负责技术分享，公司官网则作为对外营销窗口和汇流平台，增加新闻报道和动态聚焦板块。

紧密关系

实现客户关系转型，仅靠内部努力是不够的，更要向外部延伸，站在渠道客户立场，帮助他们保护市场。李辉的新想法是：建立一套完整架构，让有合作意愿的渠道客户加入高端锯切联盟，享受联盟会员权益，由此搭建紧密的合作关系。

在渠道客户管理方面，自建B2B商城平

台。联盟会员可以在平台上直接采购产品，实现订单信息管理和物流全程跟踪查询，降低运输成本。平台还提供产销统计报表、线上售后服务等功能。泰嘉通过后台数据可以了解渠道客户销售情况及终端客户需求信息，及时掌握销售变动情况。泰嘉坚信，减费让利才能惠商利厂，价格是最直观的诚意。为了鼓励渠道客户积极配合，泰嘉旗下的泰钜品牌价格下浮26%，AA品牌下浮4%，并提供免费试切锯条。

在市场秩序管理方面，实行平台客户备案制度。泰嘉出台《高端锯切联盟市场管理规范》，实行市场秩序保证金机制和奖惩制度，以解决跨区域销售、抢夺客户、贴牌、乱定价等问题。当然，市场管理的关键不仅在于制度，还在于如何找到破坏秩序的渠道客户。联盟会员需要在平台上提供终端客户信息，泰嘉会进行备案。如果通过平台检索发现渠道客户存在扰乱秩序行为，违规方就会被罚款甚至是被强制退会，信誉不好的渠道客户也会被调整处理，比如转做二级渠道。同时，对于表现良好的渠道客户，会予以奖励和认证。

对内，实行系统、服务、宣传的数字化；对外，实行渠道客户和市场秩序管理的数字化。泰嘉双管齐下，运营管理效率飞速提升。2022年，高端锯切联盟51家成员的销量占到了泰嘉总销量的30%，厂家和商家紧密合作，打赢了这场关系转型战。

点评：泰嘉通过“加减乘除”进行价值创新，实现数字提效的合作关系转型。“加”即把要素增加到行业标准以上：以“系统+层级”实现管理提效，以“培训中心+锯切学院”实现服务提效，以“自媒体+官网”实现宣传提效。“减”即把要素减少到行业标准以下：为了减少贴牌、窜货、抢夺客源等现象，泰嘉设立平台客户备案制度维护市场秩序。“乘”即创造行业从未提供过的要素：建立事业共同体——高端锯切联盟，通过完善组织架构进行管理；营造精神共同体——组织荣誉感，将精神和物质激励相结合。“除”即剔除被认为理所当然的要素：取消促销会，将物力人力投入到锯切联盟。

升级：数字赋能的伙伴关系

在数字时代，企业和客户之间的信息流通更加透明，渠道客户凭借客情关系网络加速崛起，企业主动变革创新，谋求分销网络持续发展。在此情境下，数字赋能的伙伴关系，成为渠道客户关系新的升级方向。

价值观冲突

泰嘉的英文名是Bichamp，Bi表示双金属，champ代表冠军，泰嘉以此为目标，在2021年市占率就达到了全国第一、世界前三。但是，李辉心里很清楚，泰嘉还远未踏上坦途：公司内部系统之间数据不通，宣传引流效果差，直播流量惨淡，渠道客户也有怨言……