“一核两翼三阶”递进式培养：助推校长队伍高质量发展

本期话题：如何构建校长培训体系，提高办学能力

策划/朱福昌

为提升校长办学能力和育人水平，提高校长整体素质，全面推进素质教育，促进基础教育的改革和发展，就要积极探索校长培训的内容和方法。推进校长任职全过程培训，达到快速适应和胜任岗位的目的，有利于促进基础教育持续高质量发展。本期围绕校长培训主题展开话题讨论。

[摘 要]加强学校管理人才队伍建设，需规划构建分层分类的校长队伍培养体系，递进式提升业务履职和实践创新能力。本研究以区域教师发展机构的培训工作需求和可操作性为出发点，提出了理论课程体系设置、实践能力培养和区域办学协同创新平台搭建的步骤模型，构建了“一核两翼三阶”递进式培养体系，为提升校长办学能力和育人水平、推进区域教育优质均衡发展提供借鉴参考。

[关键词]一核两翼三阶；校长培训；问题诊断；实践研修

教师是立教之本、兴教之源，高质量校长队伍更是教育发展的核心资源。全面深化新时代教师队伍建设改革，加强高水平学校管理人才队伍建设，是推动教育高质量发展的关键环节。区域教师发展机构应切实推进落实新时代基础教育强师计划，遵循校长发展规律，实施新周期校长培训计划，搭建校长培训与办学实绩衔接的“立交桥”，培养一批引领教育改革发展、辐射带动区域办学质量提升的教育家型校长。[1]

目前，各地正在完善省域内教师专业发展支持体系，各级教师发展机构正逐步开展系列校长研修。但多数校长培训目标不明确、课程内容滞后、形式单调、缺乏系统性评价，难以满足不同层次校长的培训需求，校长被动学习心态日益显著。

综观校长队伍的整体素质与存在问题，可以发现存在“三强三弱”现象：校长专业知识技能较强，专业应用较弱；总体素质较强，领军人物总体较弱；领会上级意图的能力较强，原创改革能力较弱。优秀校长不足是制约基础教育改革的瓶颈因素，也是办好一流教育的重要障碍。基于此，本研究从校长办学真实境遇出发，以中小学校长自身专业发展为中心，以项目驱动、多元施策、研培一体为理念，探索提出了服务于提升校长办学治校能力的“一核两翼三阶”递进式校长队伍培养体系（见图1），即以培训课程体系优化为“核心”，培养校长专业基础能力；以打造学术性第二课堂和构建实践体系为“两翼”，提升校长办学治校实践能力；递进培养未来校长后备干部、未来校长和未来教育家型校长“三阶”管理人才梯队，渐进提升基础、实践和创新“三阶”能力链条。

一、构建“重基础+活模块”的理论课程体系

校长培训应关注知识、技能和素养之于个体的整体性，尤其是目前在人才培养中广泛应用的“成果导向”和“目标导向”教育理念，其本质上就是希望培训聚焦学员最终的学习成果和实际表现，用能力形成替代知识灌输。在设计校长培训课程时，提升职业素养最为关键，需以能力为单位开发模块化课程，从基于岗位的任务群和能力群过渡到基于人的素养提升，用课程链接培训实效与履职绩效。同时，课程模块化可大大提升课程设计的灵活性，模块课程因其内容相对较少，用时不多，且每一模块均有明确的目标和要求，培养对象易于在短时间内投入精力完成该模块课程的学习任务，从而产生学习愉悦感，进而激发其学习新课程的动机，形成内在学习驱动力。

因此，可根据不同专业层次的校长需求，设置有关通识修养、专业知识、专业方法和专业应用类课程群，以岗位需求和能力培养为主线，构建课堂讲授与案例教学相结合、理论学习与能力培养相结合的注重基础、模块灵活的递进式理论课程体系，提升校长培训的针对性和实效性。

（一）基础课程

该模块课程以讲授岗位必备基础知识为主，主要针对新任中层干部、副校级干部（党、政、工）和正职书记校长，开设政治理论、教育理论和管理理论的基础性课程，帮助培养对象快速具备个人岗位履职资格，胜任岗位要求。

（二）选修课程

该模块课程相当于教育管理专业的硕士课程，涵盖学校管理科学、现代教育新理论、教育行政学、领导艺术学、教师学、教育科学研究、学校公共关系学、教育评价、国内外教育发展前沿等课程，由培养对象自选若干门课程进行系统学习，获得特定专业的系统理论知识。

（三）实务课程

该模块课程以培养实际工作相关技能为主要目标，具有强针对性、易操作性、重参与性等特点，培养对象是在任职岗位上挑大梁的中青年干部，培训目的是使其具有学校管理某些方面的操作知识和技能。可开设教学管理、决策技巧、财务管理、现代教育技术、人力资源管理、教学评估、学校建筑与设计、时间管理技巧、交际艺术、学术交流与组织等课程，对培养对象在管理方法与技术方面予以有效指导，补充岗位实践性知识。

（四）研究课程

该模块课程动态开放，要求较高，既有一定的研究发展性，又有一定的现实针对性，需要培养对象主动参与，并结合专题培训产出相应的个人研究成果，完善知识结构，提升能力素质，突破发展现状。

（五）特色课程

结合当地实际情况，可设置某些特色课程，以研究地方文化、地方教育、地方学校特点，形成个性化办学主张，以理念驱动学校特色发展，形成“品牌效应”，促进学校的特色发展。

区域教师发展机构要主动做好顶层设计，在建立符合本区域具体实际的校长队伍培训课程体系后，需要结合“三阶”学校管理人才梯队实际需求，寻找相关领域的高校专家、知名学者、一线名教师名校长开发具体培训课程内容，聚焦“高度·理论导引、效度·课程导行、厚度·评价导能”，制定相应的实施和考核要求，依托区域教研更新课程理念，探索研讨形式，优化教学方式，丰富作业设计形式，做好课程迭代更新。通过使用数字化平台进行线上规模化研修和线下集中研修，打造学术性第二课堂，提高培养对象教育管理素养。同时，开展名家对话、校长论坛等活动，分享学习成果，加速优秀经验的区域流通。

二、完善“精诊断+细指导”的实践研修机制

以“精准诊断和详细指导”为核心的实践改进研修，是在学校场域中，从真实办学问题出发、以实践改进为目标的一种针对性强、学员参与度高的培训形式。在其设计和实施过程需始终坚持问题导向，避免落入泛泛而谈、走马观花的尴尬境地。区域教研机构可以学校管理人才队伍实践经验为基础，建立“构建实践研修共同体-诊断学校发展问题-跟岗互鉴交流-导师下校指导-反思性实践”的实践研修机制，切实提升校长培训实效。[2]

（一）协作共进，组建实践研修团队

为更好地开展诊断式学校办学实践改进研修，需围绕理论与实践双维度，聘请具备深厚理论功底的高校、科研院所教育学者和拥有成功实践经验的一线优秀校长作为理论导师和实践导师，与培养对象一同组建实践研修团队，进行合作指导。在选择团队成员时，既要关注专家的研究方向与实践特长，也要考虑成员与专家的双向匹配性。双导师和成员组成的研修共同体，是一个相互信任的合作团队，该形式既提升了实践研修活动的理论性和实践性，保证了指导方向的契合性，又便于培养对象在实践改进的过程中及时寻求指导与帮助。此外，若因经费受限或培养对象人数不足，可由校长/书记+副校级干部+未来校长后备干部三个培养梯队学员与双导师组建立体式研修共同体，在共同信念和愿景下，成员间相互分享协作、彼此引领带动、共同提升自身办学治校能力。

（二）问题诊断，筑牢实践研修基础

问题诊断是一个系统性的过程，是实践研修的基础，旨在识别教育实践中存在的各种问题。

1.设计审查量表和工具。审查量表和工具可根据学校具体情况和需求进行定制，以确保其适用性和有效性，包括“校务管理和制度执行”审查指标体系、问卷调查、访谈提纲、观察记录表等，帮助学校全面系统地梳理问题。

2.培养对象自评。自评是学校问题诊断的重要组成部分，它可以帮助培养对象自我反思并认识存在的问题。在自评过程中，可收集各种相关信息，包括学生需求、教师反馈和家长意见等，分析收集到的信息，识别存在的问题和挑战。对于这些问题，需要有一个深入挖掘和重新界定的过程，这是最重要的一步。如何更好地界定问题，导师会对培养对象提出的办学治校困惑和发展瓶颈进行问询，在反复提问和回答过程中，由表及里逐渐界定问题边界，明晰真实问题。

3.导师下校实地调研。导师进入学校听取汇报、观察课堂，是了解学校发展现状的一种更为直观的方法。由外部专家对学校进行问题诊断，可以帮助学校识别并解决存在的问题，提供客观专业的意见和建议。值得注意的是，在教育场域中观察问题，需要从常态化入手，可以通过访谈、观察、查阅文档等方式收集相关信息，细致地观察和分析学校当前办学存在的关键问题，透过现象探寻其本质属性，避免陷入走马观花的形式主义。最后，导师将诊断结果反馈给培养对象，并与之共同讨论改进措施。

（三）跟岗互鉴，交流实践改进做法

跟岗研修是一种有效的实践学习方式。在诊断出办学问题后，通过跟岗研修，培养对象可深入了解跟岗优质校的办学理念、管理模式、课堂教学和校园文化等，优化知识结构，开阔教育视野，推动学校改进创新。

1.跟岗研修。围绕办学问题，可选择在相关问题领域，办学理念先进、教育教学成果显著的学校作为研修基地，提前制订研修计划。在跟岗期间，可与跟岗学校的领导、教师进行交流研讨，学习优秀经验。

2.互鉴交流。培养对象可将自己在跟岗期间学到的经验和做法与同行分享，了解团队其他成员的经验和做法，一起探讨教育教学中遇到的问题和挑战，互相学习借鉴，共同探讨解决方案。

3.返岗实践。根据跟岗研修和互鉴交流结果，培养对象可制订具体的改进计划，包括目标、措施和时间表，将改进计划付诸实践，逐步推进各项改进措施，提高学校教育教学质量和管理水平。

（四）导师下校，指导检验实践成果

为确保跟岗研修质量，培养对象在返岗实践过程中，需要导师跟踪指导，及时发现问题、调整方案和绩效验收，确保改进措施有效实施。

1. 定期听取汇报。学员定期向导师汇报返岗实践情况，包括工作进展、遇到的问题、采取的措施等，以便及时了解学员实践成果，为后续培训工作提供更有针对性的指导和支持。

2. 下校指导交流。导师可组织团队成员轮流回访学员学校，了解其在返岗实践中的工作情况，观察培养对象是否能够将培训中所学知识和技能应用到实际工作中，为其实践提供进阶指导和建议。

3. 持续跟进反馈。导师对返岗实践过程进行持续跟进，及时了解进展情况，发现问题并进行调整，总结和推广成功的经验做法。

4. 建立成长档案。区域教师发展机构要联合当地教育行政部门，建立校长队伍培养档案，深入学校基层组织进行跟踪考评，做到考核前有实施方案，考评中有详情纪实，考核后有评定等级，使直线、单向的培训工作变为一个循环的开放系统。

“精诊断+细指导”是提升培训质量的关键环节。问题诊断、跟岗互鉴和导师下校指导等措施的实施和完善，为培训全过程监管、办学实践改进和校长队伍内生式发展提供科学依据和有效抓手，是培训质量的生命线，是提高培养质量的坚实基础。

三、打造“广协同+勇创新”的学校赋能平台

构建理论课程体系和完善实践研修机制是提升培养对象办学治校素养的举措。为形成优势互补、资源互通、共建共荣的办学格局，区域教师发展机构可以学校整体为单位，通过不同岗位不同层级组合的联动式培养，培育和创建一批具有示范作用、可复制推广的现代化样本校，通过协同创新赋能平台，引领区域教育优质均衡发展。

（一）遴选培养种子学校

遴选能够以开放姿态适应教育变革的种子学校，通过核心团队（5～8人）整体战斗力提升带动全体教师共同行动参与，努力打造现代化样本学校。选取全国知名学校作为研修基地，组织种子学校赴基地校分阶段研修，深刻学习其改革经验，破解现代化学校密码，全面提升团队创新能力。

（二）鼓励勇敢创新实践

加强政策宣传和解读，鼓励种子学校团队积极开展创新实践，探索新的教育模式、教学方法和技术手段。可设立创新项目，提供必要的支持和资源，推动学校在教育教学方面不断探索和创新，形成具有特色的办学模式，并加强对创新实践的总结和推广，为其他学校提供可借鉴的经验。

（三）搭建协同赋能平台

引导建立广泛合作关系，搭建“教育机构-学校-企业”协同赋能平台，共享教育资源，凝聚教育合力。区域层面采取课题引领、项目推进、案例征集和成果分享等形式，积极组织开展校际观摩、研讨、培训等教育教学活动，定期评估合作效果，及时调整合作内容和方式，为打造现代化学校群提供有力支持。

（四）建立有效激励机制

为鼓励种子学校在教育协同发展平台上积极发挥作用，推动区域办学高质量发展，需建立有效的激励机制。依据表现和贡献，对优秀学校和个人进行表彰，并进行相应的奖励和宣传，激励其他学校和个人向其学习。

综上，区域教师发展机构可以“课程体系优化”为核心，以“打造第二课堂”和“构建实践体系”为抓手，以正职校长-副校长-校长后备干部“三岗齐培”为立足点，以基础能力-实践能力-创新能力“三力联练”为突破点，构建符合本地实情的“一核两翼三阶”递进协同培养模式，助力学校管理队伍高质量发展。

参考文献：

[1]陈岩.在海淀，党是这样培养校长的——名校长工作室的实践探索[J].中国教育学刊，2021（S2）：122-127.

[2]马佳，王钢.实践改进的诊断式校长培训[J].中国教育学刊，2021（S2）：135-136+143.

（责任编辑：朱福昌）