幼儿园集团教研工作的价值、困境与对策

[摘 要] 集团化办学是扩展优质教育资源覆盖面，促进学前教育优质均衡发展的重要途径。高质量的教研是提高集团教育质量的重要抓手，集团教研则有助于建构区域专业发展共同体，促进每所幼儿园的特色发展。针对当前集团教研存在的均衡与特色无法兼具、行政权力与专业事务冲突、教研效果不理想等问题，需进一步从凝聚办园共识和共建集团教研文化、改善集团组织结构和重构集团教研管理机制以及转变教研思路与方法等方面予以改进。

[关键词] 集团化办园;集团教研;专业共同体

21世纪以来，集团化办学已逐渐成为我国促进区域基础教育优质均衡发展、推动教育公平的重要举措。[1]近年来，在学前教育阶段通过集团化办学来提升教育质量的政策支持和地方实践也越来越多。依托优质幼儿园组建幼教集团，由一个中心园与若干成员园组合成共建共享、共生共赢的发展共同体，已成为扩展优质学前教育资源、促进教育公平的有效抓手。集团化办学并非简单地将几所学校放在一起，它不仅要注重各学校在形式上的联系与组合，更强调各成员内部的深层次互动，[2]这样方能实现集团化办学的初衷。哈格里夫斯的“自我改进的学校系统”理论认为，学校之间的和谐组织首先应从专业发展能力入手，而专业发展能力的核心是共同的实践性发展，亦即学校之间要建立起基于课堂以及教师合作的专业发展项目，[3]而教研是其中的重要表现形式。为进一步促进教师的专业发展和提高集团化办园的质量，管理者应加大集团教研力度，持续优化教研组织过程，以达到集团教研一加一大于二的效果。

一、幼儿园集团教研工作的价值

幼儿园集团教研是指在集团化办学背景下，幼教集团为了充分发挥各成员园的优势，在集团层面开展的教研工作。集团教研介于园本教研和区县教研之间，它对提高集团教研质量以及推动集团内成员园优质、均衡发展具有重要意义。

第一，集团教研有助于建构区域专业发展共同体。集团化办学打破了园际壁垒，将发展水平、发展阶段和发展方向都不相同的几所幼儿园组织起来，它既涉及集团与外部主体的相互作用，又包含内部各成员之间的相互联系。[4]集团教研从专业发展的角度将几所幼儿园有机联系在一起，它整合了集团内的优质专业资源，打破了园本教研单兵作战的现状，使得集团成员之间可以实现资源互享增量、教学互研增值和教师互动增能。[5]由于缺乏先进的理念引领、优质的资源支持以及合适的对话与交流平台，新开办的幼儿园和发展薄弱的幼儿园在发展过程中往往难以凭借自身力量获得质量上的提升，而集团教研可以打破集团内新园和薄弱园发展的恶性循环。集团中心园承担着区域示范、引领发展的使命，通过在办学理念、内部管理、教育教学、家园协同、教师研修等方面的示范作用，[6]可以向新开办园和薄弱园共享先进的教育理念和优质的办学资源，助推区域专业发展共同体的形成。

第二，集团教研可以促进每所幼儿园的特色化发展。集团化办学模式下的中心治理契合了教育过程的创生性与教师劳动的创造性要求，实现了从行政管理向社会化管理的转变。[7]集团教研可以弥补区县教研的不足。幼教集团是若干契约的集合体，这些契约构成了集团内部各方联合的纽带。[8]作为支持幼儿园发展的专业手段，教研需要更多园所间的平等对话和共同协商，而集团教研中多主体、多中心的交流方式打破了区县教研和园本教研中严格的层级式、单向度教研管理模式，赋予了内部幼儿园更多的自主性。此外，集团内幼儿园数量并不是很多，这可以使管理者能够更好地掌握各成员园的优势和不足，进而在集团内对每所幼儿园开展有针对性的教研，并通过整合资源等途径支持每所幼儿园基于本园的优势进行特色化发展。

二、幼儿园集团教研工作的现实困境

集团化办学在实践过程中必然会涉及如何处理部分和整体、差异和同一、结构和功能、合作和竞争等相互关系的问题。[9]而集团教研工作在开展过程中也出现了各种扭曲和变形，难以实现促进集团幼儿园优质均衡特色化发展的愿景。

第一，均衡与特色无法兼具，难以实现各美其美、美美与共的目标。集团教研的价值之一是在促进各成员园提升教育质量的同时，各园也能基于自身的资源条件实现特色化发展，但现实中集团内的均衡特色化发展往往阻力重重。集团内各幼儿园的异质性程度高，师资水平、园所发展重点、管理与教研制度均不一样，使得园际间的深层次合作难以实现。[10]集团内幼儿园大致可以分为优质引领型、中等发展型与挣扎生存型三种。其中优质引领型幼儿园已经形成了先进的教育理念、科学的教学管理制度，园所发展已经进入成熟期，教师素质高，教研制度完善，课程结构自成体系，系统并形成了自己的优势和特色，这类幼儿园往往是集团的中心园。挣扎生存型幼儿园有两种：一种是缺乏先进理念引领、经费紧张、教师素质不高、课程毫无体系的低端民办园;另一种则是新建幼儿园，需要全方面的专业指导。中等发展型幼儿园则介于二者之间。由于共同体内各幼儿园起点差异过大，超越了各行动主体协同合作的阈值，导致一些参与园在参与教研活动时主动性和交互性不强，使得教研活动流于形式，难以深入开展。[11]一方面，由于基础薄弱且过于依赖和遵从中心园，参与园往往在没有考虑清楚自身需求以及资源条件的情况下一味地复制名园的发展模式，课程体系没有基于本园基础建设，导致教研目标难以实现。另一方面，中心园的强势主导忽视了各成员园的现状、优势、问题及其个性化需要，在组织开展教研的过程中一刀切，这样不仅导致教研的同质化现象凸显，还使得集团教研和园本教研出现了“两张皮”现象。由于教研内容难以落地，成员园参与集团教研的动力就进一步被弱化。

第二，行政权力与专业事务冲突频繁，教研共同体建设处处受限。在开展集团教研的过程中，行政权力本应服务于教研工作，但在实践过程中两者却容易出现矛盾与冲突，行政权力阻碍了教研共同体的建设与发展。传统的集团化办学往往只重管理，不重文化，但如果没有共同的文化，集团内各幼儿园就难以形成共同的发展愿景。[12]由于忽视了文化的力量，集团教研的共同愿景未能建立，集团内部的共享与合作基础未能形成，园际间的竞争与不信任仍然存在，园际间的壁垒并未因为集团的组建而消失。此外，作为一种区域性的教研共同体，集团教研在本质上是一种学习型组织，它具有学习型组织所具有的形式和结构，且有其自身的运行逻辑与模式。[13]但一些集团园重形式、轻治理，管理理念和体制跟不上教研的需要与要求，集团教研缺乏可持续发展的动力和制度设计，导致集团教研走向行政化，管理层级增加、运行机制不规范等问题频发，扼制了教研工作中的主体创造性，限制了集团教研的价值。

第三，集团教研效果不尽如人意。一是集团教研无规划或乱规划，部分集团教研工作随意性强，教研主题和内容不成体系;还有一些集团虽然进行了规划，但规划过程不科学，没有基于集团整体发展的角度进行思考，使得规划难以落地。二是教研方式落后，大部分集团教研以灌输式培训为主，教研变成了单向的信息传递，而非不同园所间就某一问题进行深度沟通，不是一个共商共建的过程。三是缺少分享交流平台，大部分集团的分享交流平台要么建不起来，要么用不起来，部分集团幼儿园之间并未建立起相互信任的合作关系，集团内部没有支持分享合作交流的机制与平台，幼儿园不愿意将自己的优质资源分享给其他幼儿园，导致园际合作成为空话。部分幼教集团虽然建立了集团教研资源库和对话交流平台，但只在建设初期热闹一时，没有及时进行更新和维护，资源库长期无人问津，园际间对话交流也基本停滞。

三、提升幼儿园集团教研质量的策略

第一，凝聚办园共识，共建集团教研文化。集团教研需要在共同的愿景和文化价值观的基础上进行，要想切实提高集团教研的质量，就必须重视理念与文化建设。首先，集团内各幼儿园应建立共同的发展愿景，并基于共同的愿景开展创造性的学习。[14]共同愿景的构建要从教师个人愿景、园所愿景开始，使集团共同愿景包含个人愿景和园所发展愿景，并让集团每一位成员都能充分理解和发自内心地认同集团共同愿景。其次，集团应创设平等交流、共同成长的集团教研文化，避免各园之间因设施设备以及师资等方面的差异而产生隔阂。尤其是对那些“被集团化”或对集团化理念缺乏认同的园所，平等、共享、共建的理念是教研活动有效开展和顺利推进的前提， 它能够有效避免因园所条件差异及身份标签而衍生的心理藩篱。

第二，改善集团组织结构，重构集团教研管理机制。集团化办学打破了幼儿园原有的管理边界，具有不同管理制度的幼儿园扩展成为一个新的组织。集团教研诞生于新的组织，原有的教研组织结构、规则规范和治理模式不适于新的教研模式。当组织的管理层级增加、业务部门增多或者空间布局复杂化时，必然要通过制度创新来消解集体合作的困境。科学的组织架构和教研管理制度有助于集团内各幼儿园的深度合作。一方面，管理者要将管理模式从以往垂直、纵向的层级式管理转变为水平、横向的扁平化管理，减少管理层级，使行政主导转为教研引领，在集团内部建立专门的教研部门，教研部门应与教育教学部门紧密配合，负责集团教研工作的计划、决策、组织与实施。集团行政部门要为教研部门的工作进行统筹协调，以专业管理代替科层控制，突出教研管理的专业地位，保障教研工作能够更顺畅地推进。另一方面，管理者要赋能教师，以自组织推动教研工作的开展。集团教研要充分发挥教师的积极性和主动性，鼓励集团内教师以项目、课题等为抓手成立教研小组、课题小组等自组织，集团则要为这一类自组织开展教科研工作提供经费、权限、时间和空间等方面的支持，最大限度地支持教师的专业自主发展。

第三，转变教研思路与方法，提高集团教研质量。集团中心园要发挥教育标杆作用，加强教研引领。从管理层面看，集团管理者要站位高远，以专业的视角、全局的视野，面向未来定位和支持集团的教研工作。集团教研员要加强专业引领，借助集团及外界资源确立正确的教研方向并付诸实践。此外，集团要充分汇聚中心园名师资源，建立一支年龄、能力和特长结构合理的骨干教师队伍，由名师统领骨干教师，带动集团内成员园教师的共同发展。在内容上，集团教研要选择适切的教研主题。教研工作要从实践和问题中来，要做好顶层规划。若集团内各幼儿园的教育理念是一致或趋同的，则可在该理念下确立统一的研究主题，并在该主题下深化各幼儿园的园本特色。若各幼儿园教育理念差异较大，那么集团教研内容的选择应更为宏观和基础，要以共性问题及共同的发展意愿为主题。在时间上，集团教研需要做好时间规划。集团教研应统筹好各幼儿园的教研时间，为教师的有效参与提供时间保障。集团教研可以以单双周、每月定期、每季度定期的方式进行设置，也可以按照教研主题的时间节点进行安排，以保障集团教研的有序开展。集团教研不必追求次数的多少，而是要随着教研内容的深化，在确有必要时再开展。在形式上，集团教研要突破距离上的阻碍，借助信息技术的力量，灵活开展线上教研活动，如利用互联网打造空中课堂，借助线上会议、社交等平台，开展网络研讨、专家讲座、培训等教研活动。[15]此外，集团教研可以建构网络资源平台，共享课例、笔记等教研成果或过程性资料，或通过公众号推送相关学习资源，打造线上教研共同体，建构教研云生态。

参考文献：

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