四通产权之迷：中国股份制的活体解剖

（文 / 方向明）

四通集团新任董事长段永基(中)、四通集团新任总裁朱希锋(左)、四通投资公司新任总经理杨宏会儒(右)

1987年，段永基、吴敬琏、刘纪鹏曾聚集在一起，共同设计四通产权改革方案。当时，四通约有8000万资产，但不知是谁的，他们试图使四通产权清晰起来。历时一年，众专家绞尽脑汁拿出的方案获国家体改委批准。四通的股份制改造由此开始一个起点。

1999年7月6日，在中国大饭店，段永基、吴敬琏、刘纪鹏再聚首，还是共商四通产权问题。现在，四通的净资产已逾10亿，还是不知谁的，越大越说不清。从1998年开始，仍然历时一年的研究设计，新方案又获北京市政府批准，四通改制又有一个新起点。

12年过去，从一个起点到一个起点，转了一圈又回到原点，三人别有一番滋味上心头。段永基感慨：“所有者缺位给企业造成结构性缺陷，任何其他方法都无法弥补，四通为此痛苦十几年。不一定一股就灵，但不股一定是不灵的。”刘纪鹏则悲叹：“12年前，四通几乎是中关村的代名词，而现在已远远落后于很多企业，四通产权改革在1987年拉开一次序幕，1999年第二次拉开序幕。”

四通产权改革再次启动，吴敬琏看得深远，说得悲凉：“12年已算是一段历史。80年代中期，我们热情地希望中关村成为中国的硅谷，四通成为中国的IBM，但经济学基本原理告诉我们，一个产权不清的企业，一个有一批产权不清企业的地区，根本没门。10年过去，我们损失的不仅是大量可以创造出来的财富，我们的高新技术产业因产权困惑而蒙受重挫，中关村与硅谷的差距并未缩小，时光追不回来！”

对于四通产权不清的苦痛，段永基感受至深。尽管12层的四通大厦在他手中矗立于中关村寸金之地，但他总感到大厦地基不稳。他深知，四通还不是大公司，因为没有现代企业制度的组织框架，关键在于制度基础的产权不清。从加盟四通到执掌四通，他经历了四通高层三次大分裂，争权夺利的残酷足以让人心惊肉跳，而每次分裂均祸起于产权这个核心。

1992年，媒介狂炒“中关村大裂变”，漩涡中心就是四通高层第三次分裂。可人们只知几位副总裁集体跳槽，四通元气大伤，但不知背后曾有一场惊心动魄的人事斗争，高层分合裂变。京海集团总裁王洪德曾这样评价：“民营企业必然裂变，这是走向成熟的阵痛。”但中关村的很多民营企业并未因一次次裂变而获得新生，相反却出现两种可怕的倾向：要么频繁分裂，成为长不大的“小老树”；要么近亲繁殖，出现一种家族化倾向。

在1998年，北京市工商局透露一个重大信息，中关村的2000多家高科技企业正饱受产权不清之苦，其中包括四通、联想、亚都等著名大企业。鉴于中关村是北京最具后劲的经济增长点，北京市长贾庆林在人代会上承诺“一定要摸清这批大企业产权归属问题”，并将其写进政府工作报告。

首都经济的本质是知识经济，核心是高新技术企业，而焦点和难点是高科技企业的产权问题。北京新技术产业开发区奉命首选目标就是四通，但据负责官员透露：“由于年代已久，其产权面目全非；即使摸清资产归属，因其规模庞大也难真正归位，积重难返。”段永基的说法更准确：“四通产权，是一个内部人永远说不清的问题，也是一个外边人永远看不真的问题。”

贵在民办：四通人的一种创造

生产打字机的四通，现在不知干什么

四通的发家资本不是私人出钱，也不是公家投资，而是借贷。1984年5月16日，中国科学院7名科技人员毅然走出院所，向北京市海淀区四季青乡借贷2万元，办起四通公司。创业元老之一，现任四通集团董事长沈国钧证实：“创业者没有任何一人投入一分钱，也没有任何一个单位投资一分钱，创业初期的运营费用全靠单位借贷和银行贷款。

在一家租来的小棚子里，四通干起“科技倒爷”的营生。以技带贸，以贸挣钱，凭借技术贸易积累了一笔原始资本，创办第一年实现销售额900万元。在瞄准办公自动化领域后，自行开发研制出四通打字机及系列文字处理机，这个产品一吃就是8年，独霸市场份额85%，同时支撑四通完成第一次创业。由此可见，四通是科技人员以技术投入白手起家的，但当时中国还没有技术股或创业股的概念。

四通的名称开始叫“四通新技术开发有限公司”，因挂靠四季青乡被定性为乡镇企业。再改名为“四通总公司”，因吸纳一批待业青年，享受“知青企业”待遇。1986年注册为“北京四通集团”，变成集体所有制企业。尽管四通三改其名，但始终打上“公有制”烙印，此中奥妙在于可享受诸多优惠政策。曾有一种说法：“四通1988年的资产，恰好等于1984年创业以来享受的减免税总额。”

四通创业者并不糊涂，为避免沦为“大集体”性质，一直恪守“四自原则”。——自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。在80年代，四通特别强调自己是“民办企业”，无上级主管，以此区别“官办集体企业”。从这层意义上看，四通的产权模糊换来经营自主权。如果选择“大集体”将饱受主管部门的干预，如果选择“私营”，将受到现实政策制约，唯有民办集体企业才最适合四通生存。时至1986年，还有人为中关村的创业性质和经营方式，告到中南海，状纸放到邓小平桌上。参与中央调查组的谢绍明说，中央在调查报告上肯定了民营高科技的思路。国务委员宋健旗帜鲜明：“贵在民办！”

四通公司与四季青乡有着特殊渊源，不仅起家资本来自四季青乡，而且最初的挂靠单位也是四季青乡。为斩断财产上的纠葛，四通创业者于1984年当年便还清最初的2万元借款。为扯清挂靠关系，四通将每年的20%的纯利润上交给四季青乡，在回报上“两清”，并尽快与之脱钩。

在创业时期，四通的文化是“金钱有凝聚力，但事业更有凝聚力”。创业者们共有一个信念——把事业做大，赚了钱就投入，没人想分钱，更没人想分财。人们的财产意识是，四通是四通人的，财产是大家的。如果要追溯当时四通人的物质欲望，在四通1986年的“第002号奖励令”中可见水准：鉴于娄海洲只身去福州举办展销会并取得突出业绩，决定一次性重奖50元。

寻根求源，四通人白手起家，借钱办企业，因创业者个人没有出资，产权也未量化。虽以技术和才智化为财富，但没人计较技术股和创业股。为赢得政策优惠和社会认同，将财产确定为集体所有。这是那个时代的创造，也是那个时代的局限。

意识觉醒：创始人家族化倾向

四通——STONE，英文意义是“石头或宝石”。四通人喜欢自称：铺路石、问路石、撞门石。早在80年代中期，承包制刚刚成为企业改革重头戏时，四通人便开始尝试股份制的探索，他们的意识萌动最早，付诸行动也最快。1985年，四通成立“同仁基金会”，第一次把创业者们用一条利益纽带结为一个整体。基金会是股份制的雏形，因为它明确了创业者将在四通享受到一份长远利益。但它又是一个怪胎，因为是科协批的事业法人，无权投资。可四通1986年成立集团公司时，基金会也稀里糊涂投进200万，算是有了“职工股”，后来发现不合法，将错就错，反正是大伙挣的钱又扔回大伙的锅里，没有人再调整回来。更何况基金会很原始，虽说“有我一份”，可没划清“归我这一份是多少”。当时股份意识尚不清晰，没人问也没人想。

1986年6月，四通公司内部发行股票，虽然动机源于筹措资金，但四通人将此举清醒地定位于“所有制改革的一次重大尝试”。当时，四通决策层已经觉悟：企业行为合理化取决于财产关系的合理化，而集体所有制等于是谁都没有。可惜，由于政策局限，四通的“内部股票”实际是“内部债券”。在操作上，采取保本付息的办法，规定一年后可以连本带利退股。更关键的是，这次职工入股并非四通产权的一次确定，拥有的仅仅是股票，而非股份。

事隔两年，四通再次发行股票：发行额共40万元；新职工每人限购2000元，老职工上次未购足2000元者可以补齐；每年分红一次，股息最高不超过20%。由此可见，四通两次发行股票只是一种奖励方式，并未触及产权。

在改革开放初期，自筹资金起家的民办企业，由于政策限制加社会歧视，约有70%注册为集体企业。从1987年开始，理论界曾试图对这类企业“定性”，但最终只给了似是而非的说法，民办只是相对官办而言，即民间办企业，只要注册集体性质就为公有制企业。而当时国务院的红头文件规定，集体财产不能私分。在这样的大背景下，四通财产不可能真正量化到个人，只能在操作层面玩点“形式主义”。

在80年代中晚期，四通高层已经具有非常明确的产权意识，但股份制改革踌躇不前，正道淤塞便节外生枝，四通出现一种家族化倾向。当时任董事长兼总裁的万润南将其直系亲属安插于四通要职，其父任总会计师，其弟任财务部长，其妻任人事部长，财权人权集中于万氏家族。值得一提的是，家族制并非万润南首创，当时中关村的民办高科技企业盛行一套理论——上阵父子兵。

窜高贪长的四通并未察觉自身肌体的质变，只有极少数感到一种潜在的危险。1987年，段永基与万润南有一次面对面的谈话。段永基忠告：“你不能做企业的秦始皇，要做华盛顿。秦始皇是家天下，华盛顿一部宪法保证美国繁荣200年。”

四通真正的股份制改革探索就在这一年启动。第一个方案是四通公司自己设计的，当时成立一个专家组被称为“股份制改造特别小组”，由吴敬琏挂帅，刘纪鹏、周小川、高西庆、楼继伟、钱永易等组成。四通方案的最初思路是，四通没有政府投资，纯正的集体所有制，财产应由四通员工共有共享，而且资产已经确定，人员也已确定，只须将这些资产划分到这些人头上。对存量资产进行内部人量化，是四通人当时的第一选择。

这个方案交给吴敬琏率领的专家组审议，第一次讨论就出现两种新思路。一种思路以学者为代表，代表人物是美国斯坦福大学副教授钱永易，主张按照经济学的严格要求，用中国特色的方法，一步到位，把四通产权明晰起来，具体做法是给四通经营者留下30%股份，其余70%股份分给北大、清华、科学院各个基金，这一思路遭到万润南反对。另一种思路由海淀区政府提出，但当时缺乏政策依据。

四通股改的第二个方案由刘纪鹏设计，思路是存量资产可以先不明晰，重新构造一个四通新技术产业公司，把“新四通”做成一个规范的股份公司，并且是中国第一个有外资参股的上市公司。这个方案得到大多数人赞同，四通因此被列为国家体改委的股份制改革四大试点之一，作为民营企业类型的代表。但操作中在一个政策环节上卡了壳，四通试图在海内外融资，可外贸部官员说，向境外发行股票就是借外债，民营企业没有外汇指标，需要特批。当时政策弹性空间较小，四通又未能及时调整，所以计划被束之高阁，一时拖延，功亏一篑。

同为试点之一的深圳万科，因是国有企业代表而顺利股份化，产权界定为60%国有股，40%为职工股，并成为中国首批上市公司，在深交所的代码为0002。哈尔滨东方集团作为乡镇企业代表，也借此良机完成股份制改造，如今在海内外已拥有5家上市公司。

股份化拖延，家族化推进，终于在1989年引发高层冲突，四通召开董事会，10名董事竟有3名董事拒绝出席，分裂危机一触即发。万润南当时反对分裂，提出进行“良性分割”，董事会10名成员不分所有权，分割资产支配权。但在划分势力范围时，万润南又提出：“我作为四通第一发起人和运作者，对现有50%资产拥有支配权，其余50%你们各位分配。”这一建议立刻引起在座董事强烈不满，会议不欢而散，分裂几乎成为定局，每位董事皆想好合好散。这年四通净资产8500万元左右。

时隔不久，学潮爆发，国事压倒家事。万润南一头扎进政治风波，随后，他率若干亲信出走国外，四通分裂危机随“六·四政治风波”而平息。

如今，吴敬琏回忆起当年，感慨万分：“1988年下半年，四通改制方案在各方面基本疏通了，但四通潜在危机和“六四风波”爆发，全部努力付诸东流。当时方案不是一步到位将四通产权完全清晰，由于历史原因造成许多利益纠葛，完全说清楚是不可能的，一定需要妥协，做变通处理，采取曲折途径。那时的思路和方法肯定有许多问题，会有一些后遗症，但方案大体上说得过去，大方面也基本摆平，我的主张是‘向前看’。试想一下，如果当时解决四通产权问题，虽然不是尽善尽美，但一个企业获得了自我发展的起码条件。今天我们看明白，当时斤斤计较的一点点损失，比起产权不明造成的巨大后患，简直可以忽略不计。”

敏感公司：虽然心动但不能行动

四通大厦矗立于中关村，但四通集团不知是谁的？  

1989年7月19日，四通集团董事会举行特别会议，董事会10成员中7名董事出席，作出决议：罢免万润南董事长职务，开除出四通公司，由沈国钧出任集团董事长，法人代表，代理总裁。7月24日，再次举行特别会议作出决议：鉴于殷克、曹务奇“长期擅离职守”，取消两人董事资格，并罢免其一切职务。

9月4日，四通召开全体职工大会，形成一项决议并公诸天下：“四通财产性质是集体所有制，属于全体职工，不是万润南一个人的。”此时此刻，以全体职工名义昭示“四通是集体所有制”，源于一个极为敏感的政治背景：万润南出走美国后，屡屡发表声明，先声称将四通总部外移，后强调四通财产50%归他个人所有。鉴于万润南的举动，北京市委对四通明确指示，政府不把四通上收为“大集体”，但要从法律角度强调四通的集体财产不可分割。

海外媒体立刻捕捉到这一迹象，路透社、法新社、香港经济导报的记者在一次联合采访时，共同提出一个问题：四通过去一贯强调自己为民办企业，为何突然改口称集体企业？新任董事长兼总裁沈国钧回答：这只是两种说法，说民办企业是强调我们的运行机制，说集体企业是强调我们的所有制性质。

采访中，法新社记者又提出一个刁钻问题：“我的资本主义脑袋想不明白一个问题，几个人共同创办的公司，当一个人离开，其他几个人是否有权宣布他不再拥有他那一部分？”沈国钧这样回答：“四通最初创办者，没有投入一分钱，也未明确谁多少股。创办者中有一位创办不久就离开了，万润南当时执政没有分割给他一块资产，那么今天万润南离开要分走一块，你说给他多少？”记者哑然。

沈国钧当时还透露一个重大内幕：六四之后，四通账号被冻结一段时间，不是因为四通有经济纠纷，而是为了防止资金外移。但冻结期间，并未影响四通正常运转。

1989年，四通的销售额为6.5亿元，比上年减少20%。但四通当时面临的不是经济危机，而是政治危机。四通老职工回忆道：当时我们普遍感到一种压力，前景渺茫，平时大家生怕说错了话，公司能否生存下去谁也说不请，想走都不成，既怕遭到“临危脱逃”的道德谴责，又怕惹上“跟谁跑”的政治麻烦，真有点“不敢乱说乱动”的味道，只好忍着。

四通变为一个敏感公司。在人事任免上尤其微妙：1989年底，海淀区委任命原市医药公司处长马明柱出任四通公司党委书记。4个月后，开发区办公室和党委又批准马明柱任第一副董事长兼副总裁。又过4个月，海淀区常务副区长胡昭广亲自主持四通领导班子调整，沈国钧董事长辞去总裁职务，力谏段永基出任第一副总裁并主持全面工作。在这次会上还宣布海淀区委的意见，四通中层干部要经四通党委政治审查通过，副总裁以上干部要报开发区办公室和党委审批。

在一场政治风波中，四通卷进一个政治漩涡。四通新一任领导班子对此曾有深刻反省：正是因为四通这种不清楚的财产关系，万润南才会去冒“整个公司被整掉”的风险。而且万润南敢于这样做，能够这样做，也说明四通没有根本上的制约机制。四通要长治久安地稳步发展，必须明确产权关系。

虽然心动，但不能行动。当时，四通小环境和国家大气候都不允许四通进行股份制改造。就小环境而言，1990年9月，段永基全面主持工作后第一次谈四通现状时说：四通当务之急是要摆脱政治危机。段永基在讲话中也涉及到“大家为谁干”的问题，他只能重申北京市委定的调子：集团财产不能分到个人，也不会收归国有。

在那一段岁月里，“财产私有”在中国成为谈虎色变的问题。国务院法制局对民办企业的性质专门搞了一个“法律界定”：1.在创办企业时，不管资金来源如何，只要创办人最初约定的财产归属集体所有而非某人或某些人所有；2.在收入分配方式上是按个人劳动贡献大小确定，而不是以所占财产份额享受分配；3.企业所创剩余价值不归某个人所有，而成为集体积累。具备以上三条为集体企业，财产共有而不可私分。四通不折不扣地在此之列。

在1990年，工商部门曾掀起一场清理“假集体”的运动，当时许多“假集体真私营”的企业主为戴牢那顶“红帽子”，纷纷确立新的契约关系，毁掉最初关于“财产归属私人”的约定，甚至把“私产”无偿贡献出来。与此同时，税务部门对个体户和私营企业开展一次又一次税收大检查，口号是“要把私营企业偷漏税者罚得倾家荡产”。由此可见当时的政治气候。

在这样的政治氛围中，四通的头等大事是化解政治危机，以求得保留生存权，至于深层次的产权问题，只能成为历史挂账，一挂就是3年。

春江水暖：香港上市只拣了个小便宜

四通集团依然声名赫赫，四通之路却艰难坎坷 

四通是大家的，人人都有又人人都没有 

也许蕴积太久，也许出于敏感。1992年1月中旬，在四通干部聘任大会上，总裁段永基有点不合时宜地提出：“四通要有步骤地实施股份制，首先发行内部股票，然后向社会发行股票，在条件成熟时股票上市。”

半个月后，邓小平发表“南巡讲话”，在南巡讲话中明确发出一个信号——股份制可以搞。四通人还发现一个更为具体的迹象：在全国体改工作会议上，海南、广东、福建三省根据中央对改革开放试验区赋予的权力，进行向社会公开发行股票的试验。盼望股份制改造多年的四通人捕捉到大气候的每一个细微变化，分析判断出“时机来了”。于是，迅速向国家体改委、国家科委、北京新技术开发试验区三面出击。同时，搭班子进行股改的实际操作，资产评估、财务测算、股权设置等一系列准备工作全面启动。3月底，拿出初步方案，距小平南巡讲话不到2个月。

5月初，北京市体改办负责人发表讲话：“北京市的股改试点要有一个明显进展，首批试点准备工作已经开始，以高新技术企业产权改革为重心，首批将选择3家不同类型的大企业进行股改，四通被选为第一家试点，探索股票上市的经验。”

5月15日在四通成立8周年庆祝会上，沈国钧董事长兴奋地宣布：“董事会一致决议，以北京四通新技术产业股份公司为主体，通过对原集团所属子公司的产权变更，实现四通集团的规范化股份制改造，方案已向有关部门申报。”

从当时上报的股改方案看，是一个较为彻底的方案：一方面以北京四通集团公司下属全资子公司——北京四通新技术产业股份公司作为骨干公司，将集团重要产业和营销系统等优良资产包装进来，以资产纽带理顺四通产业；另一方面先将四通现有资产量化到员工头上，再向社会公开发行股票，存量和增量一起动。

良机难再，四通人为实现多年梦想，力求毕其功于一役。他们请来世界最大的毕马威会计行，进行长达一年的严格审计，彻底清算了家底，合理划分了存量资产权，耗资上千万元，以取得一次脱胎换骨的改造。

然而，北京市有关方面给四通方案大泼冷水。官方认为：内部人分存量是犯忌之举，四通上市本身就很敏感，先动存量是敏感之敏感，四通绝对不能走在前面，等政策成熟之后，全国有公认模式，四通才能照套照搬。北京市的态度等于封杀四通的创造性，在“政治安全度第一”的限制下，四通人只能在现有政策允许范围内循规蹈矩。而按照国家体改委的《股份公司规范意见》，职工持股数量受到严格控制，上限是向社会公众发行部分的10%。政策只开一条小缝。

尽管四通展开一轮又一轮高层公关，但都被政策铁壁无情地挡了回来。四通人终于明白，追求一步到位不现实，目标设计与现实操作相差甚运，此次股份化只能是表象的，以有限的理性求得有限的目标。

1993年7月13日，四通股票在香港正式上市。发行总股本为6亿股，四通集团总资产的42%包进上市公司。四通职工拿到向社会公众发行部分10%的股票，1500万股，实际只占上市公司总股本的2.5%。出于一种补偿心态，四通上市的发行价为每股1.26元，但职工购股每股只掏0.126元，近乎白送。四通当时拥有2000多名现职员工，每人分到一点点，由于股份过于分散没有持有价值，绝大多数员工在市情好时纷纷抛掉。

并不是每个职工都能获得一份股票，段永基就没有，四通的几个董事也没有，香港法律规定“内部董事不能持股”。虽然按照国家科委和体改委最新文件，高新技术产业可以用个人股份形式奖励创业者和贡献者，但在四通上市具体操作中未能实现。

四通42%的总资产上市是以法人股体现的。这虽是一种国际通行做法，但人家的法人股背后是以自然人利益为条件。对于四通这种根本上产权不清的公司，法人股仍是无主资产，因此仅从法人层次明确产权有很大局限性。

四通在香港上市，有人说“捡了个大便宜”，因为一举融资3.2亿港币。但段永基说“只是个小便宜”，因为产权未能明晰。一道政策屏障使四通又失一次良机。

1994年的春节联欢会上，四通董事长沈国钧宣布：“全集团的资本人格化进程正式开始。”香港上市未能实现一步到位，通过认股权证、优先认股证、新的扩股权的分配，将上市集团资产不断量化到职工手中，扩大资本人格化比重。一期目标是将10%股份量化到500名骨干头上。

这只是一厢情愿。四通上市形成股份制的形式构架，任何体制一旦进入轨道就必须走下去，至于实质性产权明晰怎样运作，何时实现在当时不可能预先设计。谋事在人，成事在天。

事实证明，从1994年初到1997年底，四通产权改革没有突破性进展，原因在于政策局限。由此上溯，1988年的股改“流产”和1993年的上市“夹生”，无不源于体制束缚。吴敬琏对此有一段精辟论述：“1956年，我大学毕业时，政府有一个‘科学百年规划’，80年代初召开科学大会，呼唤‘科学的春天’，现在又高喊‘科教兴国’，但是一到具体问题就绕不过体制障碍，政府不应忙于抓课题、抓人财物、抓转让，更应去建立一个好的政策制度、一个好的社会环境、一个好的文化氛围。”

在90年代前期，段永基发动四通的“二次创业”，集团化、产业化、国际化这三个目标陆续实现，但二次创业的核心“股份化”却成空话。尽管段永基心急如焚，却只能在政策篱笆里干着急。也就在这一时期，四通陷于大动荡大调整，四大危机迸发，先组织危机，再文化危机，又人才危机，后经营危机。在危机四伏中，段永基无法实现企业制度变革，也就难以从根本上铲除危机。

组织危机：集团高层第三次分裂

四通的组织体系注定是一颗定时炸弹。最初，几个创业元老齐心合力干起一份产业，但利益格局却一直不能在产权上划清，因此创业元老的利益体现成为棘手之事。当时的董事长万润南憋出一个“分封制”，将元老们派到外地，一人把持一摊儿产业，万润南自己坐阵北京，把四通总部做成“家天下”，同时搞了一支嫡系部队，也就是四通最赚钱的产业——打字机。

万润南出走国外后，“封疆大吏”们云集北京，重新组合领导班子，可“地缘政治”留下的山头依然分明，四通高层经历很长时间磨合，后来基本确定新格局。沈国钧是四通除万润南之外的“第二元老”，在万润南时代被分封到珠海。段永基也属创业元老一级，在打字机产业上功勋卓著，奠定其实力派人物的地位。

段永基出任四通总裁后，在盘清家底基础上进行资产重组，他提出“集中化和规范化”的口号，以解决四通产业过于分散的局面，势必触及各“亲王”的封地。实施“资产集中和管理集中”的战略，产权这一关肯定躲不过去，由此导致人事矛盾升级。

从资产关系看，四通集团是一个统称，但不是一个独立的法律主体。在四通集团下面有一个母公司，即1986年进行法人登记注册的北京四通集团公司，其下面有一个全资子公司——北京四通新技术产业股份公司。此外，北京四通集团公司作为投资者还在各地设立若干控股子公司。这一套系统是清楚的。

然而，在四通历史上又约定俗成另一套系统。由于“分封制”，在“四通集团”的大旗下，又有香港四通、珠海四通、南方四通等。在人们习惯认识中，四通集团是一个大概念，北京四通集团公司虽是注册法人的母公司，但与香港、珠海、南方同属分公司，那么北京四通集团公司不能领导其它分公司，四通集团在各地投资的子公司，应归各分公司领导，属“亲王领地”。

两套系统撞了车。一些“封疆大吏”当然不希望自己的“亲王领地”被集权于北京，如果将四通各地资源以股份制整合，在产权上予以明晰，他们会乐于接受，但由于四通资产无法量化到个人，个人利益不能在整合中得到重新界定，因此资产重新配置成为人事斗争的导火索。

四通产权不清，没有老板。董事会虽是最高决策机构，但董事们既不代表资产又不受股东委托，权力、责任、利益都得不到明确。在资产无主的情况下，总裁作为经营者而拥有资产支配权，于是一些权利不明确的董事便将重心转移到经营权争夺，这是定时炸弹引爆的根源。

1992年6月11日，在四通董事会上，段永基受到几位董事猛烈抨击，最终段永基的地位未能撼动。事后，几位董事和副总裁离开四通，在丰台科技园成立一个“新四通”-NEW STONE。这就是震惊全国的四通“六·一一事件”，后被舆论炒作为“中关村大裂变”。

在四通历史上发生过三次分裂危机：第一次在1984年，四通成立不到半年，一位副总经理带着四五个人离开；第二次在1989年，准备“良性分割四通”，第三次就是“六·一一事件”。段永基痛定思痛后认为，高层分裂对企业是一次重创，如果在产权清晰的企业，高层领导有共同利益基础，发生矛盾易于协调，即使分化也仅限于资产分割层面，震荡较小。如果在产权不清的企业，个人利益只与其在企业的权力地位有关，而企业为了更好运转，要视个人能力经常发生人事调整，高层斗争便会频繁发生，因没有共同利益基础，发生冲突极易分裂，而且高层斗争表现形式为，谁人多势众谁取胜，由两个人的矛盾导致两大派系斗争，残酷性增强。

权力平衡需要付出高昂成本。四通副总裁一度高达36个，老老少少，济济一堂。最高决策机构成了“政协”，牺牲效率，缓解矛盾，每一次决策变成一场政治协商。决策就是妥协。

文化困惑：我们是“老板”还是“打工仔”

产权不清曾是四通的心腹大患

1992年9月，四通人自发地爆发一场大讨论，中心议题：四通是我们大家的吗？这场对四通文化的深刻反省，刀刀见血直逼四通产权：人人都有怎么人人都没有？我们是雇员还是主人？管理者是老板吗？我们的命运操纵在谁手里？我们的归宿是公司吗？

经历8年风雨之后，四通人对亲手开创的事业没了归属感，怯生生地问自己：“我们是打工仔吗？”每个人都从心底希望得到一个否定回答，去安慰脆弱的神经。虽然有一个曾经鼓舞人心的口号在天边依然可闻：“四通是大家的四通。”但没有人能够拿出有力的佐证。冷酷的现实是“我们在打工”，而理念里又说不清“我们为谁打工”，这种现实与理念的矛盾，致使四通人失去自身的方位感，找不到了自己的位置——“我是谁？”

9月中旬，四通监察部对员工进行一次问卷调查，职工们三大希望是：发展机会；拥有股票；提高工资。有46%的员工对四通的认同感仅仅是：干干看。

四通人不会忘记，当计划经济的冰川刚刚开裂，在一个缺氧的空间里，四通营造了一个充满生机的环境。老四通人说，他们就像热血青年投奔圣地延安一样，为四通文化所感召，放弃铁饭碗，端起泥饭碗，寻找个人才能的展现。但时过境迁，他们感到四通文化已经褪色，四通不再是“心灵圣地”，他们也说不清是四通变了，还是自己变了。

面对四通文化危机，段永基提出“再创四通”。他认为，在员工与企业的各种关系中，利益关系成为突出的核心，必须建立“以个人利益为基础，以整体利益为目标”的组织构造，积极推进职工持股为中心的股份制。一方面落实产权分配，所有员工都是四通的大小老板，要有法律保障，要有价值体现。另一方面确定雇佣关系，从总裁到清洁工都为全体股东打工。既是老板又是雇员，自己雇佣自己，自己“剥削”自己。

双重意识，双重角色，双重利益，这是段永基为“再创四通”注入的新的文化精髓。但一切取决于员工能否得到股份。否则，双重角色少了一面，双重价值少了一半，职工只能得到以工资体现的现实利益，以股权体现的长远利益只是画饼充饥。

人才流失：四通成为中关村的“黄埔军校”

1994年7月7日傍晚，北京突降暴雨，颐和园昆明湖中空空荡荡，只有一条龙舟孤零零地游荡，四通高层领导与职工代表的“对话”正在举行，此番情景颇给人“风雨同舟”之感。据当事人回忆，话题却主要集中在“人才危机”上，计算机软件部1个月间就被外企挖走3名技术骨干，营销系统中许多骨干纷纷另起炉灶当起小老板。当时大家公认的现实是，四通成为中关村的“黄埔军校”。有员工尖锐指出，四通再不长进，只能留住三流人才，沦为三流企业。

三月一小震，六月一大震，人才不断跳槽，四通事业不稳。作为创业者之一的段永基，这些年人来人往见多了，他认为人员流动是一种必然，新陈代谢才能保证机制鲜活。然而，每当一些高级干部另立门户，一些事业骨干说走就走，对段永基都是一次次深深地刺痛。

天要下雨，娘要嫁人。但段永基不愿依古人说法而宽容自己，他总在不断地反省反思，当年奔向四通的多是来自国营单位的“再嫁之人”，除个别跳槽成癖的“水性杨花者”外，他们重结良缘后是想白头到老的，可一些人为何又不得不出走私奔呢？早年间，中国科学院一位领导曾说：“我们要仔细研究一下四通机制，为什么在中科院只是条虫，到四通就成条龙呢？”时隔数年，一位离开四通的人事干部这样说：“四通的人才战略实在有些陈旧，一些做法已经过时，离开之后我才发现自己是个有价值的人，因为我得到了价值体现。”

市场经济蔓延到全社会，人们可以在广泛议价中实现自己价值，虚幻的主人地位使人感到“四通不是自己的”，由此丧失认同感和归属感。另一方面，所有者不清，经营授权不明，角逐权力的派系形成导致管理层次繁杂重叠，任人唯亲，因人设事，对人才的渴求消失，为维护人事平衡往往会出现经济代价，权力划分的稳定性和垄断性堵塞人才通道。

从公司炒员工到员工炒公司，是四通人才机制的一个恶性转折。段永基思虑再三，终于确定“稳定骨干，流动基层”的人才战略。他在1994年提出一个明确目标：四通骨干的工资将不低于三资企业，成为国内企业中工资最高的公司，高级人才与一般员工的工资差距要达到10倍。四通员工原来的工资状况相对平均，高中低三档的比例为5∶3∶2，最高工资与最低工资仅相差2.5倍。

可惜，高薪对真正人才的激励是有限的。段永基开始研究“人力资本”，他得出一个结论：传统经济学将人力资本和物质资本相提并论，资本家以物质资本控制人力资本，通过雇佣方式开发和利用人力资源。而现代企业制度中，人力资本地位日益突出，并逐步控制较大比例的物质资本，人力资本实际赢得物质资本的控制权。

在段永基与王志东的关系上，超前意识获得实践成功。王志东随着“中文之星”开发成功而红透半边天。1993年底，王志东投奔四通，条件是投资500万港币成立四通利方信息技术公司，王志东当初要20%的技术股份，段永基给了21%。王志东果然不负众望，四通利方的中文平台软件成为新的增长点。

从1997年开始，段永基频频发表“智慧资本贡献率”理论。他发现，中关村许多公司总是长不大的“小老树”，小有成功，创办人与骨干者便分道扬镳，根源在于智慧成本没有在产权层面得到体现。他还发现中关村的另一个奇特现象，凡是成长起来的公司是那些以资产分享给予人才根本保障的民营企业。

信息产业最大特点是智慧资本贡献极大，只要给脑袋定一个好价钱，无需大规模投资硬件，就可赢得丰厚利润。但人是活的，如何不断激发其创造力，以适应技术的高速更新速度，并使技术成果不因人去尽失，唯有把知识化为资本才能绕开高风险。段永基断言：没有资本人格化机制拴不住“脑袋”。

“智慧贡献率”观点被媒介炒得沸沸扬扬，可惜段永基个人都无法亲历亲为，只能在王志东这颗新星上小试一把。

发展受阻：民营机制走到尽头

四通二次创业，集团化、国际化、产业化这三大目标均已实现，但作为首要目标的股份化却成空话 

在80年代，四通集团是中关村最大最好的企业，其主打产品四通打字机声震天下。到了90年代，四通主业没了，虽然牌子依然赫赫，但产品名声寥寥。四通曾提出“与巨人同行”的概念，先后与松下、康柏、三菱、三井等大公司合资。但有行家指出，四通被巨人们淹没了，因为他自己未能起来，更没站在巨人肩膀上。

四通曾有一个惊人的目标——中国的IBM，现在不提了，四通人终于明白自己的渺小。时至1996年，四通集团虽拥有52家公司，但年销售额58亿元，不足7亿美元；资产规模虽达42亿，但净资产仅10亿元，也就1亿多美元。

段永基说：“中国民营企业的资本结构有先天缺陷，资本性资金很少，主要靠银行贷款，而且资金成本很高。外国的高新技术企业常常拿出销售额15%以上的比例搞技术开发，中国的民营高科技企业没有一家能做到，高科技的高附加值大多流进银行。”

四通力图改变资本结构。在中国民营企业中，段永基是最早与国际金融公司(IFC)接触的人，四通也是IFC第一个瞄上的民营企业。但历经9轮谈判，无论投资还是贷款，不可回避的是四通产权问题，外国人弄不明白偌大四通竟不知是谁的，合作自然难产。值得一提的是，IFC对中国民营企业的第一笔投资落入东方集团囊中，这家企业在1988年完成股份制改造，产权清晰，IFC资助东方集团成功收购锦州港。

尽管段永基调整资本结构之心不死，但他有太多的无奈，坐失许多发展良机。同时，伴随中国市场经济的推进，民营企业原有的机制优势走到尽头，四通机制面临新旧交替，但因产权问题绕不过去，机制固有弊端逐渐放大。产权长期虚置，公司治理结构缺陷的必然后果是，激励严重不足；约束疲软无力。

在90年代，国有企业厂长经理出逃的事件频频发生，于志安事件给企业界敲响一个警钟：“内部人控制”的放大。中关村的民营企业此类现象也接踵而至，一个部门主任可以率部集体哗变，一个分公司经理可以留下烂货如山而人去楼空，一个经营者可以让其投资者成为“百万富翁”。中关村高新技术企业每年的死亡率在10%。

四通人为身边发生的事情感到触目惊心，更为自身潜在的危险提心吊胆。在四通，经理层的权力膨胀，他们一方面盲目扩张投资规模，效益居于次要地位，另一方面狂增公费开支，企业成本与日俱增。积累主体模糊导致积累动力衰竭，在经营管理中各种现实问题难以克服，利润与销售不能同步增长，产品开发速度减慢，净资产增长率衰退，库存积压，应收款骤增。

比较而言，当现代企业制度在中国兴起后，四通体制已显得过时。民营机制表现为决策上高度自主权，资产上高度支配权，用人上高度选择权，这些大权实际操纵在四通的经营层手里，他们作为资产所有者的代理人，本应受到所有者的制衡，可四通恰恰是“无根企业”，所有者缺位，因此经营者大权独揽，很可能为所欲为。

所有者与经营者的利益有着本质区别，段永基总结为四点：所有者追求长期效应，经营者注重短期目标；所有者力求高积累使资产增值，经营者要求分配得到现实利益；所有者渴望高利润高回报，经营者主张高成本高费用；所有者关心资产质量，降低负债；经营者热衷高负债的规模扩张。

正因如此，段永基深深忧虑：在一个健康的企业里，所有者和经营者之间存在一种刚性制约关系，两者的各自追求在一种限定内达到平衡。否则，代理人成本失控，内部人权力失控。

三大障碍：因为没有一份原始性合约

段永基不会不明白，四大危机皆是制度性危机，看似非理性行为都是产权虚置的理性结果。不过，段永基看明白想明白，却做不明白。综观四通发展脉络，四通人不断挑战极限，他们敢于承认自身机制已经钝化，勇于否定自我，但在产权改革上却难以超越自我。

在1994年四季度，四通集团董事会痛下决心：一定要解决所有者缺位问题。时至1997年元旦，段永基在《总结历史，开拓未来》的长篇报告中承认，四通集团的股份化改造推进不力，没有取得实质性进展。

整整两年时间内，四通人围着“内部人分存量”的思路打转转，左突右冲都被铜墙铁壁撞了回来，一个个希望化为泡影，一次次努力成为徒劳。段永基感慨：“在现有职工如何分割现有资产上，我们遇到三个无法克服的障碍。”

政策障碍。根据1991年颁布的《乡镇集体所有制企业管理办法》，集体所有制企业资产是共有共享的，任何人不得分割。政策一卡死，谁敢批，官方不认可，任何改制都无效。段永基不想玩“黑箱操作”，他说：“这种改制给人的感觉不踏实。”

历史障碍。在四通，人员是流动的，资产是变化的，如果内部人分存量，究竟是哪个阶段的内部人分配哪个时期的资产，是当初的还是现在的，许多创业者因各种原因已经离开四通，他们当初没有投入创业资本，其所有权如何界定。四通存量资产是一个历史包袱，欲清算历史则扯不清，若割断脐带又剪不断。

文化障碍。中国人“不患寡而患不均”，分割资产与发奖金性质绝对不同，当四通的庞大资产要量化到每个人，要在朝夕相处的同志之间划分谁多谁少，势必引发各种矛盾。按理说，贡献大小决定分配多少，但贡献又没有具体衡量标准。辨不清愣要弄个清，极易起纠纷惹是非，轻则互相告，重则闹分裂。

当断不断，反受其乱。四通产权问题久拖不决，矛盾越积越深。1988年，四通人均拥有资产几万元，而且成立没几年，创业者均在，资本积累的来龙去脉可以面对面说清楚。时至1993年，人均资产10万元左右，如果当时划分资产，操作起来比现在容易得多。到了1997年底，人均资产已达几十万，而且主要创业者人去大半，财产越多年头越久，寻根溯源和论功行赏越难界定。

北京海淀试验区研究中心主任赵慕兰说，关于产权问题，“十五大”理论上有突破，但政策落实尚有难度。实际上，《公司法》实施后，新旧产权体系无法衔接的局面一直没有改变，对存量资产人格化算不算私分公产，政策执行者依然困惑。

赵慕兰认为，现有政策在两个问题上难以解决：一是如何实现由“共同共有”到“按份共有”，群众在实践中创造了“股份合作制”，但问题在于有初始投资者好办，没有怎么办；二是“智慧资本”是否进入资本内涵。我国现行的是“谁投资，谁所有”的产权界定原则，唯有形资产的投入才算投资，那么依据什么将管理者和科技创新者的人力资本变成资本。

四通的难题在于没有原始性合约，这是公有制企业的普遍要害。企业这一经济组织由一组极其复杂的合同构成，从每一笔投资到每一单交易，一开始都讲清楚，一组合同就构成一个企业。四通事先没有约定，当家大业大后倒找“分”的标准，又怎能合理地“分”。

前苏联把国有企业平分掉了，每个成年公民获得一张面值1万卢布的产权证。这种粗暴的平均分配办法只是政治准则，既然全民所有制属于人人都有，那就一人一份。但这不是交易准则，按人头平分等于贡献少的人侵犯贡献多的人利益，如此做法一是成本高，二是后患大，俄罗斯的经济衰退就是铁证。

在没有原始契约的前提下，用交易准则制定合理分配标准，那是梦想。可没法分又必须分，四通的股份化探索实质上是今天重订合同，但难就难在试图解决存量这个几乎不可能解决的难题，他们面临的是几乎不可能取胜的挑战。

四通一直试图攻破“存量资产人格化”的障碍，因久攻不下而陷于绝路。段永基在1997年元旦承诺，在产权清晰上要有一个突破性进展。但四通员工当时认为，这只是一种信心，不是一种可能，更不会是一种结果。

存量不分：一个改变命运的新思路

四通改制成功是中国民营企业股份化的一个经典案例  

段永基这次没说空话。到1997年底，四通股份化思路豁然开朗，抛弃“存量资产人格化”的传统思维，采取“不分存量做增量”，这犹如一道闪电击碎天大难题。

聪明的四通的人终于发现存量不可分，于是放弃硬碰硬，不直接就存量论存量，而是面对未来解决存量。新要素新资源可以订新合同，管理者出钱，职工出钱，社会公众出钱可以组建一个新公司，然后回购部分存量，出资购股很合法，它没分公有存量。再往下，一部分是非合同的剩余存量，一部分是有合同的增量，将两者重组在一起，毕竟有了合同。这是一种创造。

段永基最初的操作思路是：第一步，由四通职工从个人腰包里掏出钱来，重新注册一家公司，新公司的产权是清晰的。然后，由新公司融资借一大笔钱，四通现有净资产为10个亿，新公司就融资10亿多，两个10亿拼成一个公司，产权明晰的新公司占其中51%的股份，产权不清的原四通集团占49%的股份。第二步，将重组后的新集团又作为51%，也就是拿20个亿的资产再进行一次重组，以私募的方式吸引外资20亿占49%。在这40个亿资产中，产权不清的原四通资产的股份就降到25%以下，四通同仁注册的新公司产权是清楚的，私募的外资产权是清楚的。第三步是上市，以40多亿资产上市后占51%，公开发行的融资占49%。在第三次成倍扩大后，新的上市公司总资产将达80多亿，而产权不清的原四通公司只占其中12%以下股份。

段永基说：“经过三步操作，四通原来产权不清的资产变成12%以下，这部分还是不清楚，但88%是清楚的，整体来说公司产权基本明晰。所余12%的不清晰部分，只有等政策环境允许后，再进一步清晰，现在只能尽力而为，不可为之不能为。”

这是一个浩大庞杂的工程，新四通资产呈几何倍数扩张，一变二，二变四，四变八，如此做“增量”，需动用几十亿资金规模，才能将原有四通产权不清的资产摊薄到1/8，这在当前中国的资本运作中几乎是不可能的，而且需要一个相对漫长过程。1998年6月，在四通的秦皇岛会议上，改制专家组提出一条操作新思路，引进MBO模式，由四通经营层融资收购四通产权。这样一来，融资规模大大缩小，重组效率大大提高。

经营层融资回购产权与公司上市正好呈相反方向运动，公司上市一般是由私人公司变为公众公司，MBO模式正好相反，四通产权重组是将个人产权清晰部分升至控制权地位，模糊不清的“集体财产”居于次要地位，变成一个小股东。正因如此，如何闯过政策关是头等大事。

段永基透露：四通产权改革的第一步是职工筹资组建一个产权清晰的新公司，以此为操作平台，再融资分期分批地以市价购买四通公司，但经过与体改委讨论，由四通职工筹资注册公司不行，可以成立一个“职工持股会”。这样又遇到商业信贷问题，“职工持股会”不可以借贷，只好再次变通，将“职工持股会”的资金与四通集团的部分资金组合成一家新公司，“职工持股会”控股，组合进来的四通部分资产占小股。

依照惯例，四通方案很快进入政府审批程序。段永基说：“北京市关于成立‘职工持股会’的改革试点列了138家，四通不在其列，我们必须让政府特批纳入试点。另外，有关部门规定集体企业需经清产核资才能改制，四通有52家企业及4家海外公司，清产核资至少要两年，我们打算一边改制一边清产核资，这也需要政府特批。四通改制不能擅自闯红灯，须由政府开绿灯。在操作层面，投资者们也有一种担心，四通集团是一个敏感公司，其改制如果没有政府认可，他们也要承担政治风险。世界银行对四通改制的态度非常积极，但他们说中国政府是世行的大股东，四通改制要由政府同意，否则不能予以支持。中国银行也愿意参与四通改制，但不愿枉自承担‘支持私有化’的罪名。如果有了政府批文，一切都名正言顺。”

四通是一个敏感公司，产权又是一个敏感问题，四通产权改革便成“敏感公司的敏感问题的敏感操作”。正因如此，段永基认为，四通产权改革一定要严格依照法律法规，不能见着红灯绕着走，更不能黑箱操作，绝不能在政治上留下任何把柄，这不仅关系眼前的成败，而且关系能否经得起时间和历史检验。

段永基在1998年元旦说，这一年是四通产权改革年，要在年底前完成第一步操作，1999年上半年实现第二步操作。正是因为要把政治法律风险降低到最小，四通产权改革进程推迟半年。但1988年四通产权改革的设计者刘纪鹏评价：北京市第一次在改革上超前了。

MBO模式：中国经营者的一次革命

MBO模式是西方人的发明，但不是西方人的专利。简而言之，即经理层融资收购本公司股份，改变公司所有者结构，进而达到控制权格局。北京标准咨询公司总经理刘纪鹏说：“MBO在西方，这是所有者与经营者之间阶级斗争的产物。”

由于经营者与所有者利益动机不同，西方企业试图在追求利润最大化的基础上，协调两者矛盾，于是产生期权制度和MBO模式。期权要求经营者必须追求长远利益和丰厚利润，否则是一张废纸。MBO 模式不是所有者给经营者产权，而是经营者从所有者手中买断产权。

四通产权改革貌似MBO。四通资产归员工共有共享，好像人人都是所有者，在理论上兼具股东与打工仔双重身份，不是单纯的经营者。四通产权没有量化到个人，所有者缺位，出售方是没有的，经营者不知向谁买产权。实际上，段永基喻为“中国特色的MBO”，是四通的实际主人凑钱购买主人身份。

从操作步骤上看，四通产权改革并不复杂。1998年10月9日，四通职代会作出成立持股会的决议，616名员工共同出资5100万元。1999年5月6日，四通职工持股会获政府正式批准。5月13日，北京四通投资有限公司注册成立，持股会投资51%，四通集团投资占49%，产权完全清晰的持股会占绝对控股地位。段永基快马加鞭，四通体系闪电般出现第57家公司，但这个新公司绝不仅仅扮演后起之秀的角色，它的使命不是成为四通众兄弟的“新大哥”，而是成为“新继父”。

四通投资公司融资收购的首选目标将是香港四通。这是一家上市公司，四通集团所持股份可以流动，易于操作。此外，香港四通的主营业务是四通集团的电子分销业务，四通投资公司经过收购将有第一块业务。值得一提的是，香港四通近年来业绩一直不佳，1998年甚至出现9000万港币赤字，股价一路下跌，这对四通投资公司收购极为有利。

第二步，四通投资公司将分期分批地私募扩股，逐步购买四通集团资产。将四通集团的系统集成、信息家电、软件开发等业务，嫁接于电子分销系统上，重返IT 产业，完成产权重组、产业重组、机制重组三位一体的战略目标。第三步在私募扩股的基础上，将四通投资公司上市，成为公众公司。

在四通投资公司中有49%股份是原四通集团产权模糊的资产，伴随一次次私募扩股，这49%的不清资产将逐渐稀释，上市之后将这部分资产稀释到一个很小的比例。段永基称：重点放在新扩大部分资产的界定上，以清晰的增量稀释不清晰的存量。

左手卖右手，自己给自己开价，这是四通产权改革最有可能犯忌之处。这次回购资产的买方和卖方均为四通现有员工，在操作过程中完全可以“傻卖精买”，价格当然越便宜越好。但段永基认为，正是因为自己卖给自己，收购价格极为敏感，经济上的实惠将以政治上的风险为代价。因此他定下三个原则：1.一定以市价收购，并经有关部门确认；2.回购四通集团资产不能只是优良资产，将无效资产用于逃避债务；3.回购资金不能量化到人，也不能一个口袋拿出来，另一个口袋收回去，这笔钱先偿还四通集团原有债务，如有剩余借给新公司使用，老财产与新公司一起保值增值。

为避免价格上授人以柄，四通聘请多家著名中介机构增加透明度和公正性，其中包括国际金融公司、中银国际控股集团、中国证券市场研究设计中心、科尼尔管理咨询公司等。尽管如此，企业自发性产权改革这种行为，就不可能彻底消除公众猜疑，关键在于能否控制在社会承受程度之内。

如果没有金融资本支撑，四通员工无法完成10亿净资产回购，引进金融中介是必需的，世界银行与中国银行均表示愿意支持。据悉，中国银行早在四通创业之初就曾贷款支持，15年间过从甚密，银企之交笃深。中国银行副行长赵安歌并不隐讳：“1998年8月，中行与四通签署协议，全面介入四通改制的财务重组、收购兼并以及上市。”

新老交替，产权明晰实现平滑过渡

四通利方：充分体现智慧贡献率的新型公司  

1999年7月6日，在沈国钧和段永基两位创业元老的提携下，四通领导层的新生代在新闻传媒面前公开亮相。四通投资公司新总经理杨宏儒年仅36岁，工商管理博士，原为四通电工部部长。当他首次面对众媒体新鲜出台，甭看年少面嫩，话说得很老道：“新四通压力巨大。对于一般公众公司，经营层完不成股东要求只需作一些解释，但新四通是600余名天天见面的同仁自掏腰包组建的，它承担着更高道义上的期待。同时，对于四通重组，各方都寄予很高希望。因此，新四通面临内外双重压力，我们应该沉下去，少说多干。”

杨宏儒没有失言，他谢绝众多记者的追捧，很快进入实干角色。他所致力的是新四通的业务重组，尽快形成核心竞争力。他认为，产权清晰的公司也有不少倒闭的，一个公司如果没有有效的业务重组，前途令人担忧。至于四通产权改革的深化，不是杨宏儒的主项，仍由段永基等老帅担纲。

杨宏儒1992年毕业于清华经济管理学院，据说是朱镕基任清华大学博士导师时的四大弟子之一。他学过理工科，在四通以技术人员为主体的背景下，很快赢得认同。而他又是经济管理博士，在管理人才相对稀缺的情况下，迅速脱颖而出。此次产权改革中，杨宏儒在职工持股会中占1.9%股份，尽管他出任电工部长仅3年有余，但业绩突出。同时，在四通投资公司里，还为他准备1200万元的期股。这一股份安排，显然是历史和未来的组合，肯定昨天，放眼明天。

当有记者问沈国钧和段永基：新四通有了新总裁，你们创业元老会不会有失落感？沈国钧豁达而答：“四通的现状是‘前途光明，问题不少’。15年来，我们有许多成功的创业经验，但这些成功因条件差异是不可复制的。相反，创业者的权威会使四通现存的许多问题延续下去，年轻一代比我们看得清楚。他们的新背景形成独有的新思路，我们一直在学但深感不及，新四通不会因为我们人去政息，反倒可能因为我们则人留政衰。”

出任四通投资公司董事长的段永基回答更耐人寻味：“在一个企业里，新老交替是天大之难，这与利益安排有着一种必然联系，在一个产权不清的企业，领导者的利益只与一个因素息息相关，那就是位置。如果解决产权问题，一个领导者除了与权力地位有关，还与股份相关。假如杨宏儒能赚取更多利润，我们为什么不让他去管理。四通当年换一届领导发生一次地震，如今产权制度刚一改革，新老交替便平安无事，没风没浪，我们终于看到这一天。”

沈国钧与段永基的轻松心态，与顺利解决核心层股权不无关系。管理层持股比例是产权改革的矛盾焦点，股权过于分散，不仅重大决策难达共识，而且大有可能颠覆高层；但股权过于集中，很难平稳改制，甚至可能导致分崩离析。

四通方案的思路是，股份集中于骨干，形成稳定的控股权。但集中到什么程度，集中于谁人之身，是一个关键性问题。四通的骨干分为两大类：技术人才和经营人才。科技人员的智慧资本已得到公认，尤其在信息产业，技术贬值能在一夜之间搞垮企业，兴也忽焉亡也忽焉，科技人员的至关重要显而易见。在四通方案里，技术骨干和中层干部持股比例顺利确定，大致占全部员工所持股份中的30%。

企业家的人力资本在中国一直受到忽视，以往传统做法是，给他们一些无关痛痒的象征性小股份，占公司总股本的万分之一左右。实践证明，既起不到激励，也形不成约束。四通要摆脱这种做法，但企业家价值的定价并资本化，是一个涉及多方利益的尖端问题。企业家最重要的是决策能力，他们的市场敏感往往出于天生直觉，这怎么衡量。好在四通15年的成长是铁定事实，核心人员的贡献摆在明处，在职工代表大会“一致同意”下，核心层16人拥有全员股份中的43%。

最初，核心层股份划分的具体比例为：职工持股会的总股本为6000万，沈国钧和段永基各占6%股份，各自出资360万；其余6名董事每人3%，各自出资180万；还有8名执行副总裁每人1.625%，各自出资97.5万；核心层共占股本43%。后来，这个持股比例因总股本变动均有所上调，总股本由6000万降至5100万，但核心人员的出资额并未变动，因此核心层的持股比例超过一半，沈国钧和段永基的个人持股均超过7%。

对于核心层绝对控股职工持股会，四通职代会开了10次。绝大多数职工代表要求沈、段二人持股，只有两个人反对。照段永基的话说：“每个人都要掏腰包，这是风险投资，职工们希望我们押上身家性命以确保他们的利益。”在沈、段的具体持股比例上，遇到一个政策性障碍。按北京市政策规定，职工持股会的个人认购上限为5%。最终，有关部门还是开了一个口子，同意沈、段持股7%。据一位参与讨论的政府官员透露：“四通投资公司的注册股本是1亿，沈、段不过占3.6%，说得过去。”

关于个人认购资金来源，四通方案确定一个原则，你要持股必须出资，如无力买到必要份额由公司借钱给你。企业家借钱买股等于借了一个无限责任，将未来与债务连在一起，企业赢利越大，个人还债越快。不过，个人出资和借贷比例不能超过1∶3。段永基说：“我的出资大部分是别人借给我的。”

段永基执掌四通10年，未获一丝一毫干股，当他有可能购买股份时，所挣薪水又不足以支付。唯一安慰的是，还有人借钱给他。也许，这是他们这一代知识分子必须承受的悲哀。

经典案例：中国产权改革的一块活化石

1984年，四通资产为零；1999年，四通净资产逾10亿。四通资产原本是全体职工创造的剩余价值，他们应该拥有“剩余索取权”。如今，他们却要自掏腰包回购本应属于自己的所得，而且还要背上巨额债务才能实现，每个四通人都要承担很大风险。就是这样圆一个梦，四通人也整整奋斗15年。

在四通15年的生命历程中，阴差阳错而命运多舛，如果创业者们最初有一个约定，哪怕只是口头上的，四通将不会今天这样。然而，那是一个大公无私的年代，“私有财产”是讳莫如深的术语，四通当时如果是私营企业，也许没有今天。

就在这15年间，中国走进契约社会，中国无产者逐渐成为有产者。处于巨变时代的四通，在1990年以前的“一次创业”中，以提供舞台成就事业，感召了一大批知识分子，让他们释放出人的活力，并完成“知识转化商品”的深刻蜕变。在1991年开始“二次创业”后，股份化成为首要目标，力求正视人性本质，主张利益驱动的根本原则，倡导“智慧资本”意识，努力实现人力资本的永恒的私人所有，催化“知识转为资本”的根本质变。

四通是中国股份制的一块活化石，四通人用15年磨砺出一个经典。